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Essay zum Buch „It's Not the Coffee“ von Howard Behar. Es geht nicht um Kaffee. Starbucks-Unternehmenskultur. Es geht nicht um Kaffee. fb2

Howard Behar mit Janet Goldstein

Es geht nicht um den Kaffee. Starbucks-Unternehmenskultur

Lynn, Sarina und Michael, Scott und Kim und unsere vier wunderbaren Enkelkinder – Sydney, Ella, Matthew und Zoe – die es so einfach machen, zu allem, was sie fragen, Ja zu sagen.

Übersetzer M. Suchanowa

Korrektor O. Iljinskaja

Computerlayout A. Abramow

Cover-Künstler A. Mischtschenko

Veröffentlicht unter Lizenz von Portfolio, einem Geschäftsbereich der Penguin Group, USA

Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil der elektronischen Kopie dieses Buches darf ohne die schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers in irgendeiner Form oder mit irgendwelchen Mitteln, einschließlich der Veröffentlichung im Internet oder in Unternehmensnetzwerken, für den privaten oder öffentlichen Gebrauch reproduziert werden.

Die Arbeit auf der Welt ist wie Dreck.

Irgendwie hergestellt, macht es einem die Hände schmutzig und zerfällt zu Staub.

Aber etwas, das einer meisterhaften Ausführung würdig ist, ist formvollendet, rein und sein Wesen ist unbestreitbar.

Griechische Amphoren für Wein oder Öl, Töpfe der Hopi-Indianer zur Aufbewahrung von Getreide werden in Museen ausgestellt, aber wir wissen, wofür sie bestimmt waren.

Der Krug bittet darum, Wasser hineinzugießen, und der Mann bittet darum, ihm einen richtigen Job zu geben.

Marge Piercy. Werden gebraucht

Vorankündigung

Obwohl dieses Buch den Titel „Es geht nicht um den Kaffee“ trägt, sagt es auf jeden Fall etwas über Kaffee aus: Es geht um Menschen und Kaffee. Ohne die Menschen, die Kaffee beschaffen, rösten, liefern, zubereiten und servieren, gäbe es Starbucks nicht. Die wahre Essenz von Starbucks ist, dass es keinen Kaffee ohne Menschen gibt.

Eine zweite Anmerkung in die gleiche Richtung: Obwohl es in diesem Buch um die Unternehmenskultur von Starbucks geht, finden Sie das, was darin steht, in keinem der offiziellen Handbücher des Unternehmens. In Wirklichkeit gibt es keine Rezepte für eine erfolgreiche Werbung bei Starbucks, und es gibt kein einziges Dokument, das eine Führungskraft anweisen würde, irgendwelche Techniken anzuwenden oder an bestimmten Ansichten festzuhalten. Bei uns muss jeder seinen eigenen Weg finden, der Organisation und den Menschen, für die wir arbeiten, zu nützen. Es wurden viele Bücher und Artikel aus unterschiedlichen Perspektiven über Starbucks geschrieben. Hier spreche ich über meinen persönlichen Weg, die Lektionen, die ich gelernt, angewendet und an andere weitergegeben habe – sowohl bevor ich einer der Führungskräfte von Starbucks wurde, als auch während meiner Zeit im Unternehmen. Ich hoffe inständig, dass diese Prinzipien und meine Erfahrung Ihnen helfen werden, Ihren Weg zum Erfolg und zur Verwirklichung Ihrer kühnsten Träume zu finden.

Vorwort

Es ist mir eine Ehre, Howard Behars Buch über die Führungsprinzipien vorzustellen, nach denen er während seiner Zeit bei Starbucks gelebt und gehandelt hat, und ich bin stolz darauf, dass Howard mir so viel Vertrauen geschenkt hat. Dies ist der ernsthafteste und aufrichtigste Mensch, den es auf der Welt geben kann. Er ist jeglicher Vortäuschung oder Prahlerei absolut fremd. Howard ist immer ehrlich – egal, was die Wahrheit ist. Sein durchsetzungsfähiger Stil hilft ihm, irrelevante Schichten schnell zu durchbrechen und den Dingen auf den Grund zu gehen. Er zeichnet sich außerdem durch außergewöhnliche Begeisterung, Emotionalität und die völlige Unfähigkeit aus, seine Gefühle zu verbergen. Sie sehen immer seine Position (und gleichzeitig Ihre), und wir stehen Ihnen in allen Prüfungen immer Seite an Seite, egal ob sie einen von uns persönlich oder unsere Organisation betreffen.

Als Führungskraft ist er ein Schatz – ein geborener Anführer mit Fähigkeiten, die über das hinausgehen, womit sich die Spitzenmanager vieler, vieler Unternehmen rühmen können. Dass Howard sich 1989 für uns entschieden hat, als wir noch ein kleines regionales Unternehmen waren, war eine großartige Sache für mich, für Starbucks und, glaube ich, auch für ihn. Von den ersten Tagen seines Aufenthalts bei uns an stand er dafür, dass „unser Geschäft die Menschen sind, denen wir Kaffee servieren, und nicht der Kaffee, den wir Menschen servieren.“

Dies ist ein motivierender und praktischer Ratgeber – ein Buch über Menschen und wie wichtig es ist, immer zuerst an sie zu denken; über die Rolle, die wir alle bei der Schaffung einer Unternehmenskultur spielen, die dem Unternehmen Leben verleiht und es wachsen und voranbringen lässt.

Während seiner Zeit bei Starbucks hat Howard uns immer wieder gezeigt, dass großartige Unternehmen ein Gewissen haben müssen. Seine eigenen mehr als dreißig Jahre in Führungspositionen sind ein hervorragendes Beispiel dafür, wie man durch gute Taten erfolgreich sein kann. Howards Hilfe und Anleitung haben mich zu einer viel stärkeren Führungskraft gemacht, und ich weiß genau, dass sein unvergleichlicher Einfluss auf mich, unsere Mitarbeiter und unsere Kunden nicht nur auf seiner Erfahrung, sondern auch auf seinem endlosen guten Willen gepaart mit seiner großen Liebe zu unserem Unternehmen beruht. Geschäft.

Wenn wir auf die Erfolgsgeschichte von Starbucks zurückblicken, können wir feststellen, dass alles überraschend pünktlich geklappt hat. Erstens schienen wir immer ein Händchen dafür zu haben, zur richtigen Zeit die richtige Person für den richtigen Job zu finden. Wenn Howard Behar und Orin Smith nicht einmal zu uns gestoßen wären, hätte sich das Unternehmen ganz anders entwickelt, sodass wir sicherlich nicht auf unserem aktuellen Niveau an Unternehmertum und Einfallsreichtum wären. Und wir würden auch diese besondere chemische Verbindung, die uns drei ausmachte, wirklich vermissen: Wir verstanden uns fast ohne Worte und sahen die gleichen Ziele und Wege, diese zu erreichen.

Um die Dynamik unserer Beziehung zu verstehen, müssen wir meiner Meinung nach mit der folgenden Tatsache beginnen. Ich bin bereit zu träumen und zu träumen und zu träumen, und Howard träumt gerne, aber bevor er seinen großen Traum in die Tat umsetzt, wird er fünf Schritte zurücktreten und sehen, was möglicherweise falsch ist (auch wenn es eine Idee ist, die ihm am Herzen liegt). . unterstützt und möchte es zum Leben erwecken). Diese Dynamik mit ihren kreativen Konflikten hat ihre Spuren im gesamten Unternehmensgeschehen hinterlassen, in dem sich Optimismus mit Vorsicht verbindet. Wir sind nie um Kurven gerast. Der Standpunkt des Unternehmens zu verschiedenen Themen könnte sich ändern, aber wir haben uns immer in die gleiche Richtung bewegt. Wir hatten nie Streit über das Ziel, das wir anstreben, sondern nur über die Wege, es zu erreichen.

Orin sorgte für den Ausgleich zwischen den verschiedenen Wegen sowie für die finanzielle Beratung und das relevante Know-how, das wir brauchten. Obwohl ich formal als Chef des Unternehmens galt, basierte bei uns alles auf einem außergewöhnlich tiefen Respekt voreinander, ohne einen einzigen Anflug von „Teile und herrsche“. Die Mitarbeiter nannten unsere Dreifachallianz treffend H2O (nach den Anfangsbuchstaben ihrer Namen – Howard, Howard, Orin). Wir wurden zu notwendige Zutat Unternehmen sind wie Wasser für Kaffee.

Howard und ich haben in der Sprache des Vertrauens kommuniziert. Beide wussten, welche Opfer (die nur wenige verstanden) die Gründung einer Organisation erforderten. Um eine Führungskraft zu sein, muss man Selbstvertrauen vermitteln, was vielen von uns unangenehm sein kann, Verletzlichkeit oder Zweifel zu zeigen und sich sehr einsam fühlen kann. Howard und ich könnten miteinander teilen. Die Gespräche zwischen uns drehten sich um Strategie, waren aber auf unsere eigene Dynamik ausgerichtet. Alle Erfolge des Unternehmens gingen von ihnen aus.

Und Howard wusste wie kein anderer, wie er seinen Willen durchsetzen konnte. Hier ist eine Geschichte, die wir nicht oft hören, wie das Unternehmen Ende 1989 beinahe untergegangen wäre. Wir eröffneten ein Café in Chicago, um potenziellen Investoren zu zeigen, dass das Starbucks-Konzept kein lokales Phänomen war, scheiterten jedoch, als wir versuchten, mehr Geld zu sammeln. . Howard sagte mir: „Ich werde nach Chicago gehen und dort bleiben, bis alles richtig gemacht ist.“ Er wusste, dass die Mitarbeiter in Chicago an das glauben mussten, was sie taten, und verstehen mussten, dass ihre Aufgabe größer war als die Rolle jedes Einzelnen oder sogar des gesamten Cafés, dass ihre Bemühungen viel bedeuteten.

Durch seinen Besuch in Chicago zeigte Howard, was es wirklich bedeutet, sich um Menschen zu kümmern, stellte seine berühmte Fähigkeit unter Beweis, ein Team zusammenzubringen, und demonstrierte die praktische Anwendung der in diesem Buch dargelegten Prinzipien. Seine anziehende Persönlichkeit, gepaart mit seinem leidenschaftlichen Engagement für unsere Ziele, trug dazu bei, die Moral des gesamten Unternehmens zu heben, was sich unmittelbar auf die Produktivität auswirkte.

Welches Thema auch immer auf der Tagesordnung stand, Howard dachte immer an die Menschen – sein starker Glaube an unsere Sache, seine Treue zu seinem Wort und sein Respekt vor der Wahrheit erforderten dies von ihm. Er lehrte uns, allen Menschen, denen wir dienen, zuzuhören und im Einklang mit unseren Werten zu handeln.

Howard weiß, wie wichtig es ist, einen Mitarbeiter in erster Linie als Person zu sehen. Die Menschen wollen in seiner Nähe sein, weil er sie in ihren eigenen Augen erhebt und ihnen ein Erfolgsrezept an die Hand gibt. Wenn Sie zumindest einige der in diesem Buch dargelegten Prinzipien befolgen, werden Sie als Person und als Führungskraft weiser, produktiver und erfolgreicher.

Unternehmer und Inhaber von Kleinunternehmen jeglicher Branche; Die Anfangsphase ist die wichtigste im Leben eines jeden Unternehmens. In dieser Zeit werden die wichtigsten Unternehmenswerte und die Unternehmenskultur gebildet.

Für diejenigen, die sich in einem frühen Stadium ihrer Karriere befinden und versuchen zu verstehen, was ein großer Traum bedeutet; Nutzen Sie dieses Buch, um Ihre Werte zu entdecken, Ihre Ziele zu definieren und die Fähigkeiten zu entwickeln, die Ihnen helfen, auf dem gewählten Weg zu bleiben;

Ein Unternehmen muss sowohl seine Mitarbeiter als auch seine Kunden in erster Linie als Menschen betrachten, dann ergibt sich alles andere von selbst – das ist der Grundgedanke dieses Buches. Wenn ein Manager Mitarbeiter als Partner und nicht als eine der Ressourcen behandelt, erzielen sie fantastische Ergebnisse; wenn er Kunden nicht als Einnahmequelle, sondern als Menschen sieht, denen er eine Dienstleistung erbringt, kommen sie immer wieder zurück. Der Autor formuliert zehn Grundprinzipien personenzentrierter Führung und untersucht diese im Detail anhand zahlreicher Beispiele aus der Geschichte der Kaffeekette Starbucks.

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Das gegebene einleitende Fragment des Buches Es geht nicht um den Kaffee: Die Unternehmenskultur von Starbucks (Howard Behar, 2012) bereitgestellt von unserem Buchpartner - der Firma Liters.

Vorwort

Orin sorgte für den Ausgleich zwischen den verschiedenen Wegen sowie für die finanzielle Beratung und das relevante Know-how, das wir brauchten. Obwohl ich formal als Chef des Unternehmens galt, basierte bei uns alles auf einem außergewöhnlich tiefen Respekt voreinander, ohne einen einzigen Anflug von „Teile und herrsche“. Unsere Mitarbeiter nannten unsere Dreifachallianz treffend H 2 O (nach den Anfangsbuchstaben ihrer Namen – Howard, Howard, Orin). Wir sind zu einer notwendigen Zutat für das Unternehmen geworden, wie Wasser für Kaffee.

Jeder, der einzeln oder im Team arbeitet und den Wert menschlichen Handelns verstehen, die Moral einer Gruppe oder Organisation steigern und die Ergebnisse seiner Arbeit verbessern möchte;

Für Führungskräfte, die versuchen, ihre bestehende Unternehmenskultur oder ihr Wertesystem zu ändern, wird dieses Buch Ihnen zeigen, wie viel tatsächlich möglich ist;

Alle Organisationen – gewinnorientiert und gemeinnützig – die gute Literatur zum Führen von Menschen und zum Aufbau belastbarer Strukturen benötigen.

In seinem Buch bietet Howard zehn einfache, konkrete Prinzipien an, die Sie als Führungskraft leiten sollen. Dies ist ein Aufruf, der Schöpfer Ihres eigenen Lebens, Ihrer Arbeit und Ihrer Welt zu werden, auf die Sie stolz sind. Es gibt keinen besseren Lehrer auf der Welt als Howard Behar.

Howard Schultz

„Es kommt auch vor, dass wir in das Büro, den Laden oder das Zuhause einer anderen Person kommen – und uns sofort unter dem Einfluss der Situation fühlen, wobei unser ganzes Wesen die von ihr ausgehende Ruhe oder umgekehrt Angst oder Aufregung spürt.“ Es geht nicht um den Kaffee. Seit vielen Jahren beschreibe ich diese Situation gedanklich mit den Worten „sprechende Wände“. Zuhören hat die Fähigkeit, Türen zu öffnen, und es wird Ihnen helfen, den Weg für sich selbst und die gesamte Organisation zu ebnen.
Ein guter Anführer zeichnet sich dadurch aus, dass er hart daran arbeitet, die Situation zu ändern und das Unausgesprochene deutlich zu machen. Sie müssen Bedingungen schaffen, unter denen die Menschen nicht schüchtern sein und ihre Gedanken nicht verbergen können.“

Ein kurzer Auszug aus dem Buch „It’s Not About the Coffee: The Corporate Culture of Starbucks“

„...Sind Sie schon einmal vor einem großartigen Kunstwerk in einem Museum stehen geblieben? Es ergreift dich und bringt dich irgendwohin. Der Mythologieforscher Joseph Campbell nannte dieses Phänomen „ästhetischen Stillstand“.
Die Kunst „hält“ Sie und kommt (mit Ihrem Einverständnis) mit Ihnen in Kontakt. Das Gleiche kann im Dialog passieren. Wenn Sie innehalten und darauf warten, dass sich die Bedeutung entfaltet und die Emotionen sich entfalten, wird die unausgesprochene Bedeutung klar, eine direkte Verbindung entsteht von Herz zu Herz.

Ich hatte einmal einen Lehrer, der ähnliche Ideen entwickelte, und mit ihm machte ich den ersten Schritt zu dem Verständnis, dass Dinge eine Stimme haben. Ich erinnere mich, dass er mir erzählte, dass fast alle Filialleiter jeden Morgen die gleiche Abfolge von Aktionen wiederholen: Sie schließen die Ladentür auf, gehen hinein, betätigen den Schalter, gehen ins Büro und fangen an, die Vorräte für die Arbeit dieses Tages bereitzulegen. ..

Sein Rat war: Wenn Sie den Laden wirklich spüren wollen, sammeln Sie jeden Tag neue Eindrücke. Wenn es zwei Türen hat, betreten Sie es durch die eine oder andere. Kriechen Sie von Zeit zu Zeit auf allen Vieren in Ihr Büro. Setzen Sie sich nach dem Ladenschluss oder vor der Öffnung, wenn niemand sonst im Laden ist, in die Mitte der Verkaufsfläche auf den Boden und hören Sie einfach zu.

Wenn man die Dinge mit neuen Augen betrachtet und gut zuhört, kann man viel lernen. Dies gilt nicht nur für Geschäfte, sondern auch für Unternehmensbüros. Ändern Sie Ihre Route. Schauen Sie, wer da ist, schalten Sie Ihre Wahrnehmung ein – und der Raum wird sprechen.

Responsive Leere

An der Wand in meinem Büro hängt ein Zitat, das mich lange quälte und verwirrte, bevor ich daraus eine praktische Bedeutung ableiten konnte: „responsive Leere“.
Dieses Konzept stammt aus einer alten östlichen Religion mit einem anderen Kommunikationsansatz als unserem – komplexer, erfordert mehr Aktivität und Offenheit.

Um mit sich selbst klarzukommen, nutzen Sie Ihren Kopf; um mit anderen klarzukommen, nutzen Sie Ihr Herz.
ELEANOR ROOSEVELT

Responsive Emptiness bedeutet Empathie ohne Voreingenommenheit, sie lädt dazu ein, aufmerksam, aber „leer“ zu sein – frei von jeglichen Meinungen oder Ratschlägen. Wie der westliche buddhistische Gelehrte Joseph Goldstein es erklärt: „Reaktionsfähigkeit und Leere sind keine unterschiedlichen Einheiten. Reaktionsfähigkeit ist keine Eigenschaft, sondern lediglich eine Reaktion auf Umstände aus einer Position der Selbstlosigkeit. Je leerer wir sind, je weniger erfüllt von uns selbst, desto höher ist unsere Sensibilität.“

Versuchen Sie, das Konzept der reagierenden Leere im Kontext der Kommunikation zwischen Ehepartnern, zwischen Eltern und Kindern zu betrachten. Einer meiner Freunde erzählte mir von der Arbeit von Deborah Tannen, einer berühmten Psychologin und Spezialistin auf dem Gebiet der zwischenmenschlichen Kommunikation, wo verwandte Themen diskutiert werden. Der Titel des Buches lautet: „Are You Wearing This? Gegenseitiges Verständnis in Gesprächen zwischen Müttern und Töchtern.“

Laut Deborah Tannen drücken Mütter ihre Liebe zu ihren Töchtern und ihre Sorge um sie aus, indem sie versuchen, sie zu korrigieren, ihnen zu „helfen“. Fast alle von ihnen möchten ihren Töchtern Kommentare abgeben und Ratschläge zu ihren Töchtern geben Aussehen und Kleidung, sprechen Sie darüber, wie Töchter für sich selbst sorgen und wie sie in den Augen anderer aussehen.
Wirklich, wer sonst ist in der Lage, sich so sehr um ihn zu kümmern? Aber warum ist diese moderne Form der Mutterliebe dann in der Lage, Töchter zu beleidigen und wütend zu machen?
Denn die Wahrnehmung der Mutter ist zwar reaktionsfähig – zumindest unter einem Gesichtspunkt – aber nicht leer. Meiner Erfahrung nach verhalten sich Väter genauso.

Die reagierende Leere ermöglicht es uns, gleich zu sein

Wir sind uns bewusst, dass jeder Mensch einzigartig ist.
Niemand hat alle Antworten. Niemand ist verantwortlich. Und jeder verspürt den gleichen Durst. Wenn jemand mit einem Problem – geschäftlich oder privat – in Ihr Büro kommt, möchten Sie es normalerweise lösen. Aber meistens ist es das, was die Leute wirklich brauchen, einfach darüber zu reden.

Und in den meisten Fällen müssen Sie das Problem nicht selbst lösen. Es gibt eine Möglichkeit, einer Person zu helfen, Schwierigkeiten zu überwinden, ohne sie auf sich zu nehmen. Das ist eine sympathische Leere, voller Sympathie, aber ohne vorgefertigte Lösungen. Es ist sehr schwer zu erreichen. Wenn Sie jedoch in der Lage sind, die Idee der reaktionsfähigen Leere zu konzeptualisieren und zu lernen, sie in sich selbst hervorzurufen, wird dies dazu führen, dass Sie auf einer neuen, tieferen Ebene wahrnehmen und kommunizieren.

Aufmerksamkeit und Konzentration: Gewohnheiten, die Ihnen beim Zuhören helfen

Responsive Leere gibt uns die Möglichkeit, den Gesprächspartner neu wahrzunehmen, einen Dialog mit ihm zu führen, einem bestimmten Thema weniger Bedeutung und mehr Sensibilität beizumessen. Tatsächlich wissen wir sehr gut, wie das geht.
Jeder weiß: Gut zuhören heißt gut kommunizieren. Es stimmt, Wissen und Handeln sind überhaupt nicht dasselbe. Eine neue Perspektive ermöglicht es Ihnen, Ihre Instinkte zu aktivieren und auf einer wahrhaftigeren und bedeutungsvolleren Wellenlänge mit Menschen in Kontakt zu treten. Hier finden Sie Möglichkeiten, die Ihnen dabei helfen, zu lernen, wie Sie eine reaktionsfähige Leere in sich selbst erzeugen und diese in die Praxis umsetzen können.

Persönlich kommunizieren: Der persönliche Kontakt ist durch nichts zu ersetzen. Setzen Sie sich und plaudern Sie. Nehmen Sie sich Zeit und hetzen Sie Ihren Gesprächspartner nicht. Sie werden mehr lernen – und vielleicht auch schaffen –, als wenn Sie ein Dutzend E-Mails verschicken würden.
Hören Sie auf, Memos zu verschicken, gehen Sie und holen Sie sich eine Tasse Kaffee. Dank moderner Technologie ist unsere Kommunikation intensiver geworden, ihre Qualität hat sich jedoch nicht verbessert. Im Gegenteil beeinträchtigt der Einsatz technischer Mittel die vollständige Kommunikation, da in diesem Fall entscheidende nonverbale Komponenten fehlen. Sie haben den Ton einer E-Mail wahrscheinlich völlig falsch interpretiert.

Ich habe von einigen berühmten Führungskräften gehört, dass sie in Videokonferenzen die schlimmsten Entscheidungen ihres Lebens getroffen haben. Echte Kommunikation muss persönlich sein. Projizieren Sie nicht Ihre eigenen Vorstellungen und Bedürfnisse auf die Situation, sondern geben Sie den Menschen die Möglichkeit, sich auszudrücken und einen echten Versuch zu unternehmen, die Bedeutung ihrer Worte und ihre Gefühle zu verstehen. Vergessen Sie für einen Moment die konkrete Aufgabe und denken Sie an die Person. Lassen Sie ihn wissen, dass Sie sich um ihn kümmern, und fragen Sie ihn, wie Sie ihm helfen können.

Versuchen Sie, die verborgene Bedeutung dessen zu erfassen, was gesagt wurde. Eines Tages kam ein Mitarbeiter aus meinem Team mit einem Arbeitsproblem zu mir. Sie beschrieb ihre Schwierigkeiten und ich versuchte herauszufinden, was mit ihr los war. Sie sah aufgebracht aus, irgendwann weinte sie sogar. Ich ging um den Tisch herum, in der Absicht, meinen Arm um ihre Schultern zu legen und etwas Ermutigendes zu sagen – es schien mir, dass sie es brauchte und wollte. Aber nein – sie zog sich schnell zurück.
Dann wurde mir klar, dass sie nicht von Traurigkeit, sondern von Wut besessen war und dass sie nur eines von mir brauchte – dass ich zuhörte und die Wahrheit zugab. Sie redete weiter über die Probleme, die sie beunruhigt hatten, und ich wartete geduldig darauf, dass sie redete. Beim echten Zuhören geht es darum, einen leeren Raum zu schaffen, in den die andere Person ihre Seele schütten kann.

Lass Stille dein Herz erfüllen. Stille hat eine erstaunliche Kraft. Achten Sie darauf, womit die Leute es füllen. Welche Fragen, Ängste und Verwirrungen verbergen sich darin? Vielleicht fühlt sich der Gesprächspartner unsicher? Verlegenheit? Beunruhigt ihn das Problem? Oder schauen Sie sich an, was passiert, wenn Sie ein Thema ankündigen und einfach fragen: „Wie gefällt es Ihnen?“ Manchmal ist es am schwierigsten zuzuhören, wenn nichts gesagt wird.

Menschen wollen oft die entstehende Pause füllen. Und hier gilt: Seien Sie wachsam und versuchen Sie, nichts zu verpassen. Beeil dich nicht. Lass die Stille sich füllen. Es könnte dreißig Sekunden dauern. Minute. Fünf Minuten. Aber es wird passieren. Indem Sie der Stille vertrauen, öffnen Sie die Seele der Dinge und das Wesen vieler Probleme wird Ihnen sofort klar.

Fragen Sie und es wird Ihnen gegeben (Antwort)

Entgegen dem Sprichwort ist das Fehlen von Nachrichten nicht immer eine gute Nachricht.
Auch die gegenteilige Aussage (dass es sich um eine schlechte Nachricht handelt) ist falsch.
Man kann nichts herausfinden, bis man fragt, man muss herausfinden, wie es läuft. Und wenn Sie danach fragen, werden sowohl Probleme als auch Erfolge schneller bekannt, Sie können erstere rechtzeitig beseitigen und letztere weiterentwickeln. In einer Atmosphäre des offenen Dialogs und der ständigen Kommunikation, in der jeder dem anderen zuhört und die Meinung eines jeden wertvoll ist, werden Sie mit Sicherheit am meisten erreichen beste Ideen. Sie werden Herausforderungen erkennen, lange bevor sie zu Problemen werden.

Daher ist es notwendig, die Mitarbeiter ständig zu ermutigen, ihre Meinung zu äußern. Natürlich kann man nicht alle Vorschläge umsetzen, aber man kann durchaus zuhören, nachdenken und lernen. Die Menschen verstehen, dass nicht alle Ideen akzeptiert werden, und wenn Sie ihren Wunsch, zum Gemeinwohl beizutragen, respektieren, werden sie es weiterhin versuchen.

Kürzlich erfuhr ich bei einem Treffen bei Starbucks, wie die Dinge liefen. Als Reaktion darauf war es, als hätte sich eine Schleuse geöffnet. Es stellte sich heraus, dass sie es musste und es ihr nicht gefiel.
Dies ist ihre Beziehung zu Starbucks. Wenn sie so empfindet. Ich habe die Möglichkeit, etwas über ein Thema zu erfahren (und es anzusprechen), das Beachtung braucht. Es geht nicht um den Kaffee.

Machen Sie Offenheit sicher

Erstaunlicherweise handeln Menschen selten aus eigener Initiative. Sie haben Richtlinien, die in manchen Unternehmen Satzungen genannt werden.
Starbucks- ist keine Ausnahme: Tassen sollten so und so auf dem Regal platziert werden und Getränke sollten so und so zubereitet werden. Oft wird vom Support-Center ein Rundschreiben oder eine Weisung an alle Cafés verschickt, und in der Praxis stellt sich heraus, dass dies keine ganz korrekte Anordnung ist. Aber niemand hat Einwände.

Irgendwann steht jemand auf und fragt:
„Wissen Sie, dass wir alles genau machen und nichts dabei herauskommt?“ Es kommt vor, dass die Arbeit an dem Programm einen ganzen Monat lang läuft und dann jemand eine ähnliche Aussage macht. Es stellt sich die Frage: Warum schwiegen alle so lange?

Der Grund ist einfach: Sie hatten Angst, sich gegen eine Meinung auszusprechen, die sie als maßgeblich erachteten. In einer solchen Situation kann der Fehler unbegrenzt bestehen bleiben. Gleichzeitig sind sich die meisten Café-Manager völlig darüber im Klaren, dass die Entscheidung falsch war, sagen aber: „Nun, sie wollen einfach nur, dass wir so handeln.“ Wer ist hier schuld?

Natürlich, das Management, und ich denke, sie – wir – sollten sich schämen: Wir haben es nicht geschafft, ein Umfeld zu schaffen, in dem jeder ohne Angst aufstehen und sagen kann, dass der Plan nichts nützt. Es war notwendig, dass 99 % der Mitarbeiter keine Angst davor hatten, sich zu äußern und das Risiko einzugehen, dies zu tun. Ihnen müsse die Möglichkeit gegeben werden, gehört zu werden.

Menschen sind von Natur aus schüchtern. Viele von uns möchten ihre Meinung äußern, tun dies jedoch nicht, weil sie befürchten, dass sie verdrängt werden und nicht zuhören wollen. Daher schweigen sie und äußern sich nicht. Ein guter Anführer zeichnet sich dadurch aus, dass er hart daran arbeitet, die Situation zu ändern und das Unausgesprochene deutlich zu machen.
Sie müssen Bedingungen schaffen, unter denen Menschen nicht schüchtern sein und ihre Gedanken nicht verbergen können.

Offene Foren. Es geht nicht um den Kaffee.

Die öffentlichen Foren von Starbucks sind ziemlich berühmt. Dabei handelt es sich um Treffen, die im ganzen Land stattfinden und an denen alle Mitarbeiter der Organisation teilnehmen und sich zu Wort melden können.
Wir haben offene Foren eingerichtet, um geplante Änderungen und andere Probleme zu diskutieren, die zu einer Konfliktsituation geführt haben oder führen könnten.

In vielen Fällen verheimlichten die Mitarbeiter, dass ihnen eine bestimmte Idee nicht gefiel, und reagierten mit Stillschweigen gestellte Frage sie schwiegen einfach. Die Coffeeshop-Manager wollten ihre Meinungsverschiedenheit nicht offen äußern – es schien ihnen im Widerspruch zum Geist des Unternehmens und den Richtlinien seines Managements zu stehen. Dann habe ich das Thema ins Forum gebracht – einfach um die Diskussion sicherzustellen.

Manchmal war die Stille ohrenbetäubend. Ich musste lernen, damit umzugehen und darin zu existieren. Menschen in einen Dialog einzubeziehen, erforderte höchste Konzentration. Ich konnte eine Frage stellen, und wenn sich dann jemand zu Wort meldete – ein oder zwei Minuten reichten für eine Bemerkung –, öffneten sich sofort die Schleusen, der ganze Raum erwachte zum Leben und begann, sich an der Diskussion zu beteiligen. Aber ich glaube nicht, dass das funktioniert hätte, wenn wir das allgemeine Schweigen nicht geduldig ertragen hätten.

Mit der Zeit wurde mir klar, dass es die Angst vertreibt, wenn man den Menschen einfach zuhört und ihnen erlaubt, ihre Meinung öffentlich zu äußern, ohne befürchten zu müssen, bestraft oder herabgesehen zu werden. Auf dem betreffenden Forum haben wir keine völlige Einstimmigkeit erreicht, aber es wurde ein gegenseitiges Verständnis zwischen uns hergestellt. Es wurde beschlossen, zunächst an einigen ausgewählten Stellen neue Zusatzstoffe einzuführen und abzuwarten, was passiert.
Auf diese Weise konnten wir die Leute für das Programm gewinnen und eine Situation schaffen, in der sie die Diskussion fortsetzen konnten, ohne mit dem Management uneinig zu sein.
Sie wurden gehört, und das gab uns allen die Kraft, weiterzumachen.

Offene Foren sind bei Starbucks zu einer Lebensart geworden. Hier wurden neue Ideen vorgebracht und die Empörung laut. Wenn es schwierig wurde, erlaubten wir einander, offen und ehrlich zu reden, ohne Angst zu haben. Diese Kultur des Sprechens und Zuhörens, diese klaren Kanäle haben die Fähigkeit unserer Organisation, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln, erheblich verbessert.

Zuhören bringt Offenheit und Klarheit

Oft ist Zuhören das Beste schneller Weg komm mit dem Problem klar. Es kann eine neue Perspektive eröffnen und eine neue Lösung bieten, wenn die Sorgen über Ergebnisse, Fristen, Konflikte oder Orientierungslosigkeit ihren Höhepunkt erreichen.
Auf ihn können Sie auch und gerade dann zählen, wenn Sie Zweifel an der Richtigkeit des eingeschlagenen Weges, der ergriffenen Maßnahmen oder daran haben, ob es überhaupt einen Ausweg aus der aktuellen Situation gibt.
Zuhören hat die Fähigkeit, Türen zu öffnen, und es wird Ihnen helfen, den Weg für sich selbst und die gesamte Organisation zu ebnen.

Ehrlichkeit sich selbst gegenüber ist die wichtigste Form der Wahrheit.
Sie wissen in Ihrem Herzen, ob Sie an die Mission Ihres Unternehmens und an Ihre eigene Rolle bei der Verwirklichung dieser Mission glauben.
Vertrauen Sie dem Management und den Mitarbeitern, mit denen Sie zusammenarbeiten? ob die im Namen des Unternehmens veröffentlichten Worte mit den von seinen Vertretern durchgeführten Handlungen übereinstimmen. Wenn Sie kein Vertrauen in die Organisation haben oder das Gefühl haben, das Richtige zu tun und die Bedürfnisse der Menschen zu erfüllen, sind Sie es sich selbst schuldig, die Situation ehrlich einzuschätzen und Maßnahmen zu ergreifen, um sie zu ändern.

Unabhängig davon, wie berechtigt die Angst ist und wie viel Ihnen zugetraut wird, wird die Wahrheit Sie zur Lösung der Probleme führen, die Sie gequält haben, und Sie werden an die Realität der Aussichten glauben. Sie müssen Wege finden, sich immer an Ihr Ziel, die große Aufgabe, zu erinnern.
Wenn Sie danach streben und ehrlich zu sich selbst sind, erhalten Sie die Kraft, Ihre Situation zu ändern – wo Sie sich befinden oder wohin Sie gehen müssen. Betrachten Sie Ihre Angst mit den Augen der Wahrheit und verstehen Sie, was Sie tun können, um sie zu durchbrechen, zu durchbrechen oder sich von ihr zu lösen.

Lass den Glauben die Angst ersetzen

Wenn wir uns von unserer eigenen Angst befreien, befreit unsere Anwesenheit automatisch andere.
NELSON MANDELA

Eine Abweichung von der Wahrheit ist meist eine Folge von Angst. Wir fürchten, abgelehnt zu werden, zusammen mit unserer Integrität. Als die Liste der zu entlassenden Mitarbeiter auf dem Fotokopierer vergessen wurde, war ich nicht nur verärgert, irritiert, verlegen, sondern auch verängstigt. Was werden die Leute denken? Werden sie mich schlechter behandeln?
Wenn Sie nicht in der Lage sind, offen mit Ihrer Freundin (Ihrem Freund) zu sprechen, haben Sie dann Angst, Ihrer Frau (Ihrem Ehemann) etwas zu gestehen? Was ist das für ein Leben? Wie ist hier eine gute Beziehung möglich? Und wenn Sie keine ehrlichen und offenen Beziehungen zu Ihren Kollegen, Ihrem Chef oder der Unternehmensleitung haben, was ist das für ein Job?
Welche außer negativen Erfahrungen lassen sich daraus mitnehmen?
Und woher kommt ein gutes Unternehmen?

Ray Kroc, der Gründer von McDonald's, sagte einmal: „Verwandle deine Angst in Glauben.“
Ich mag diese Worte. Angst blockiert uns von der Zukunft, dem Ort, an dem sich Chancen eröffnen. Was wir fürchten, versklavt uns, was uns begegnet, befreit uns. Sagen Sie immer die Wahrheit, auch wenn sie auf Missbilligung stößt ...“

~ Howard Behar, „Es geht nicht um den Kaffee: Die Unternehmenskultur von Starbucks.“

Howard Behar- Präsident von Starbucks International, war 17 Jahre lang in leitenden Positionen bei Starbucks tätig.
Vor allem dank ihm erreichte das Unternehmen das internationale Niveau.

Jeder, der die Gelegenheit hatte, mit Howard Behar zusammenzuarbeiten, versichert ihm, dass er ein echter Profi ist, der immer an die Menschen denkt, an die gemeinsame Sache glaubt, seinem Wort treu bleibt und die Wahrheit respektiert.

Auf den Schultern der Mitarbeiter in den aktuellen Betriebs- und Marketingabteilungen lastete eine enorme Belastung. Ich wandte mich an die Merchandising-Gruppe (die für Zusatzprodukte verantwortlich ist, also alles, was wir außer Kaffee verkaufen) und sagte: „Sagen Sie mir, wie viel von diesen 100.000 US-Dollar Sie in den nächsten drei Jahren beisteuern werden.“ Es wurde viel gemeckert und beklagt, immer wieder wurde angedeutet, dass dieses Vorgehen zu interner Konkurrenz führen würde. Einige Manager wurden wütend und sagten zu mir: „Haben Sie uns nicht zur Vereinigung aufgerufen?“ Sind wir nicht Freunde, sind wir nicht Partner?“

Es kam mir nie vor, dass ein freundschaftlicher Wettbewerb, in dem jeder versucht, mehr Gutes zu tun, dem Einzelnen oder der gemeinsamen Sache in irgendeiner Weise schaden könnte. Sie müssen im Einklang mit Ihren Werten leben und Ergebnisse erzielen – es gibt keine andere Wahl. Bei Starbucks wurden die meisten Ressourcen denjenigen zur Verfügung gestellt, die die besten Ergebnisse erzielten und uns am meisten dabei halfen, unsere Ziele zu erreichen. Es war unmöglich, anders zu handeln, da das Unternehmen keine einzelnen kleinen Ziele verfolgte, sondern ein großes – unser gemeinsames „Wir“ zu schaffen.

In Planungsbesprechungen erklärten alle, was sie tun würden. Wir haben uns gegenseitig schwierige Aufgaben gestellt und vor allem gegenseitige Versprechungen gemacht. Es stellte sich die Frage, wie man die Unterstützung anderer Arbeitnehmer gewinnen kann. Untereinander nannten wir unseren Plan „100 in 3“ und beschlossen, diesen Slogan zu veröffentlichen. Wir hingen überall im zentralen Bürogebäude Zettel aus, auf denen nur „100 in 3“ stand, und die Mitarbeiter begannen sich zu fragen, was das bedeutete. Es begannen Gespräche, die uns neue Ideen brachten. Auch vor Ort wurden Flugblätter ausgehängt – wir haben alle mobilisiert.

Rückblickend fallen zwei Entscheidungen auf. Beide haben unser Gespür dafür getestet, was richtig ist und was mit der langfristigen Vision des Unternehmens übereinstimmt. Der erste Fall war so. Jim Ayling, Leiter des Einzelhandelsbetriebs, sagte: „Ich denke, Sie können das Geschäft ausbauen, indem Sie neue Leute einstellen, wenn Sie sie brauchen, und sicherstellen, dass sie rechtzeitig dort ankommen, wo Sie sie brauchen.“

Im Wesentlichen plädierte er für eine Erhöhung der Arbeitskosten, was im Widerspruch zur Weisheit stand, dass diese Kosten im Einzelhandel streng kontrolliert werden sollten. Für Unternehmen Gastronomie Sie stellen die größte kontrollierte Ressource dar, daher würden die meisten Experten sagen, warten Sie, bis Sie ein Unternehmen haben und Arbeitskräfte benötigen. Hier bot der Manager an, das Personal zu erweitern und so dem Unternehmen zum Wachstum zu verhelfen. Wir haben es versucht.

Die zweite Entscheidung war – und ist bis heute – deutlich umstrittener. Es ging um den Ersatz halbautomatischer Espressomaschinen durch vollautomatische Kaffeemaschinen. Damals verwendeten wir Maschinen, die bestimmte Phasen der Kaffeezubereitung automatisierten, aber es gab keine Kaffeemaschinen, weil Howard Schultz sie hasste. Er glaubte, dass die Automatisierung unseren Cafés viel von der inhärenten Romantik nehmen könnte. Als wir jedoch über unser Gesamtziel von 100 in 3 und unsere Grundwerte, Menschen durch das Servieren von Kaffee zu bedienen, nachdachten, wurde uns klar, dass die Einführung von Maschinen das Richtige wäre. Die Argumente für diese Entscheidung waren wie folgt.

1. Mehrere Arbeitnehmer leiden unter dem Karpaltunnelsyndrom. Wir dürfen der Gesundheit der Menschen nicht länger schaden.

2. Kunden beschweren sich, dass ihr Service zu langsam ist. Durch die Erhöhung des Automatisierungsgrades können wir den Service verbessern. Es wird sowohl gut als auch schnell werden.

3. Die Qualität der servierten Getränke ist sehr instabil; die Automatisierung ermöglicht eine Standardisierung. Getränke schmecken besser und ihre Zubereitung geht schneller.

Die Zeit ist vorbei, in der sich jeder von uns allein aus der eigenen Unterhose befreite, seine Probleme bekämpfte und Ergebnisse erzielte. Wir haben große Aufgaben in Angriff genommen und das getan, was unsere Kunden und wir selbst wirklich brauchten.

Was war das Ergebnis? Was brachten die Aktivitäten des Teams?

Das Ergebnis übertraf unsere kühnen Pläne deutlich. Unter der Führung von Jim Donald, der die Leitung von mir übernahm, stieg der durchschnittliche Umsatz neuer Cafés über drei Jahre nicht um die angegebenen 100.000 US-Dollar, sondern um 150.000 US-Dollar. Wir haben uns ein kolossales Ziel gesetzt, ein Wachstumsziel, und Jim und seins Das Team hat es übertroffen – wie!

Ehrlich gesagt wäre es meiner Einschätzung nach kaum in der Lage, den Umsatz in bestehenden Cafés um 50.000 US-Dollar zu steigern. Urteilen Sie selbst – die Miete ist gleich, das Personal ist fast gleich. Aber ich wusste, dass wir an neuen Standorten 50.000 US-Dollar schaffen könnten, dass sie unter unseren Füßen lagen. Eine andere Sache ist „100 in 3“ – es war ein Traum, der keine wirkliche Rechtfertigung hatte. Es war nicht erforderlich. Wir hatten Hoffnung und Streben nach einem höheren Ziel – den Menschen zu dienen und unser gemeinsames „Wir“ zu bilden.

Du bist größer als deine Position

Bob Dylan hat richtig gesungen – man muss jemandem dienen. Und Sie müssen auch sich selbst, Ihrem wahren Selbst, dienen. Wenn Sie sich aufgrund der Position für einen Job entscheiden, kann es sein, dass Sie außer der Position nichts davon haben. Wenn Sie Ihren Job lieben und ein höheres Ziel anstreben, werden die Ergebnisse und Belohnungen bedeutender sein.

Um großartig zu werden, braucht es viel Energie und diese muss richtig eingesetzt werden. Wem es in erster Linie um Positionen, Titel oder gar die Selbsterhaltung geht, der wird sich nicht mit Leib und Seele an die Arbeit machen. Solch ein Mensch ist dazu verdammt, an seiner Erfolgsbilanz zu arbeiten, anstatt sich weiterzuentwickeln; er wird die Chance, echtes Gold zu finden, außer Acht lassen und sich sein ganzes Leben lang an die glänzenden Kieselsteine aus Eisenpyrit klammern. Manchmal reicht es aus, einfach an sich selbst zu glauben und sich an die Arbeit zu machen, sich auf ein Projekt einzulassen, ein Angebot anzunehmen, geleitet von anderen Überlegungen als Gewinn oder Karriereentwicklung.

Einerseits kann es sein, dass wir eine passende Stelle verpassen, weil die Position nicht korrekt benannt wurde, andererseits können wir uns darauf einigen, eine Stelle anzunehmen, für die wir nicht geeignet sind (oder die für uns aufgrund unserer Lage nicht geeignet ist). Überzeugungen), nur um einen Eintrag in unserem Lebenslauf zu haben. Es besteht immer die Versuchung, sich anzupassen Umfeld. Angesichts des heutigen Lebenstempos sollten Flexibilität und die Fähigkeit, schnell zu lernen, als Segen betrachtet werden, aber sie verwandeln sich in einen Fluch, wenn wir beginnen, unsere Ziele und unseren einzigen Hut zu schnell zu verlieren. Wir langweilen uns, wir verlieren die Inspiration und das Interesse an der Sache, wir fühlen uns erschöpft. Wir selbst, unsere Arbeit, unsere Arbeitgeber und alle um uns herum leiden darunter. Sowohl Manager als auch Untergebene sollten wissen, dass der Karrierist den Gesamterfolg untergräbt, er zwingt dem Unternehmen eine Kultur auf, die sich auf „ich“ und nicht auf „wir“ konzentriert.

Anmerkungen

Das Green Apron Book wurde von Jennifer Ames Karreman, Account Managerin für Nordamerika, erstellt.

Edward De Bono. Sechs Denkhüte. Boston: Little, Brown, 1985; New York: Back Bay Books, 1999. (Russische Übersetzung: Bono, Edward de. Six Thinking Hats. St. Petersburg: Peter Publishing, 1997. – Notiz Fahrbahn)

Kenneth H. Blanchard und Spencer Johnson. Der One-Minute-Manager. New York: William Morrow & Co, 1982. (Russische Übersetzung: Blanchard, K., Johnson, S. Manager in einer Minute. Minsk: Potpourri, 2005. – Notiz Fahrbahn)

James C. Collins und Jerry I. Porras. Auf Langlebigkeit ausgelegt, erfolgreiche Gewohnheiten visionärer Unternehmen. New York: HarperCollins, 1994; Collins Business Essentials, 1997, 2002. Die zitierten Wörter stammen aus Kapitel 5. (Russische Übersetzung: Collins, Jim C., Porras, Jerry I. Built to Last: The Success of Companies with Vision. St. Petersburg: Stockholm School of Economics in St. Petersburg, 2005. – Notiz Fahrbahn)

Hilfreiche Gedanken über die Mission und die Werte eines Unternehmens finden sich auch in James Autrys Buch The Servant Leader (New York: Three Rivers Press, 2001), aber es kann auch schädlich sein, wenn das, was der Autor sagt, isoliert betrachtet wird wahre Essenz der Organisation.

Siehe Howard Schultz, Don Jones Yang. Geben Sie Ihr Herz hinein. New York: Hyperion, 1997. Dieses Buch erzählt, wie Schultz das Unternehmen Tasse für Tasse aufbaute. (Russische Übersetzung: Schultz, G., Yeung, D. Gießen Sie Ihr Herz hinein. St. Petersburg: Stockholm School of Economics in St. Petersburg, 2005. – Notiz Fahrbahn)

Siehe: Max De Pree. Führung ist eine Kunst. New York: Currency Doubleday, 1989, 2004, p. 143. (Russische Übersetzung: Pre, Max de. Musik der Führung. St. Petersburg: St. Petersburger Zentrum für christliche Literatur und Information, 1996. – Notiz Fahrbahn)

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Howard Behars Buch „Es geht nicht um den Kaffee“ ist die Geschichte der Unternehmenskultur von Starbucks. Was in diesem Buch besprochen wird, finden Sie in keinem anderen Buch oder Artikel über dieses Unternehmen.

Für wen ist dieses Buch?

Howard Schultz, schreibt Howard Behars Kollege, der Gründer und Chef von Starbucks, im Vorwort darüber, wem er die Lektüre des Buches „It’s Not About the Coffee“ empfiehlt:

Unternehmer und Inhaber kleiner Unternehmen jeglicher Branche; Die Anfangsphase ist die wichtigste im Leben eines jeden Unternehmens. In dieser Zeit werden die wichtigsten Unternehmenswerte und die Unternehmenskultur gebildet.
für diejenigen, die sich in einem frühen Stadium befinden Karriere und versucht zu verstehen, was ein großer Traum bedeutet; Nutzen Sie dieses Buch, um Ihre Werte zu entdecken, Ihre Ziele zu definieren und die Fähigkeiten zu entwickeln, die Ihnen helfen, auf dem gewählten Weg zu bleiben;
jeder, der einzeln oder im Team arbeitet und den Wert menschlichen Handelns verstehen, die Moral einer Gruppe oder Organisation steigern und die Ergebnisse ihrer Arbeit verbessern möchte;
Unternehmensleiter die versuchen, eine bestehende Unternehmenskultur oder ein Wertesystem zu verändern: Dieses Buch lässt Sie nicht vergessen, wie viel tatsächlich möglich ist;
alle Organisationen– gewinnorientiert und gemeinnützig, – brauchen gute Literatur über die Führung von Menschen und die Schaffung belastbarer Strukturen.

10 Prinzipien eines wahren Führers

Obwohl das Buch „Es geht nicht um den Kaffee“ heißt, ist es speziell dem Kaffee und den Menschen gewidmet. Starbucks- eine Kette von Coffeeshops, die auf der ganzen Welt verteilt sind. Dies ist ein erfolgreiches Unternehmen mit echten Führungskräften an der Spitze.

Hier sind 10 Prinzipien, die diese Führungskräfte anwenden, um im Leben und im Geschäft erfolgreich zu sein:

Selbstbewusstsein: Tragen Sie immer den gleichen Hut.

Unser Erfolg hängt direkt mit der Klarheit und Ehrlichkeit unserer Vorstellungen darüber zusammen, wer wir sind und wer nicht, was wir erreichen wollen und auf welche Weise. Wenn die Menschen in einer Organisation ein klares Verständnis ihrer Werte, Ziele und Absichten haben, finden sie die Energie und den Enthusiasmus, Großes zu erreichen.

Die Ziele verstehen: Tun Sie, was richtig ist, und nicht, was gut für Ihre Karriere ist.

Der Weg zum Erfolg beginnt mit dem Handeln aus den richtigen Gründen. Sie können keinen Erfolg haben, wenn Sie nicht wissen, was Sie erreichen wollen, und alle anderen nicht das Gleiche tun wollen. Suchen Sie nach Sinn und Enthusiasmus in sich selbst und denen, die Sie führen, und wenn Sie diese nicht finden, unternehmen Sie etwas dagegen.

Unabhängigkeit: Wer den Boden fegt, hat das Recht, einen Besen zu wählen.

Menschen sind keine „Mitarbeiter“, sondern Menschen, und sie sind zu unvorstellbaren Leistungen fähig. Wir müssen Regeln – geschriebene und ungeschriebene – abschaffen und unabhängiges Denken in uns selbst und anderen fördern.

Empfindlichkeit: Fürsorge muss echt sein.

Empathie ist kein Zeichen von Schwäche, sondern im Gegenteil von Stärke und kann weder innerhalb einer Organisation noch in Bezug auf Kunden oder in einer Gemeinschaft – lokal oder global – nachgeahmt werden. Ohne Vertrauen und Fürsorge werden wir nie wissen, was wir erreichen können. Ohne Angstfreiheit können Sie nicht träumen und daher Ihr Potenzial nicht verwirklichen.

Die Fähigkeit, die Wahrheit zu hören: Dinge haben eine Stimme.

Hören Sie zu und scheuen Sie keine Zeit, auch wenn Sie es nicht laut aussprechen, und Sie werden erstaunliche Ergebnisse erzielen. Sie erfahren, was Kunden wollen, wo die Begeisterung der Mitarbeiter verschwunden ist und direkt vor Ihrer Nase Lösungen für die Probleme finden, die Sie geplagt haben.

Offenheit: Nur die Wahrheit klingt wahr.

Verheimlichen Sie nichts, lügen Sie nicht, verschweigen Sie nichts, machen Sie keine Ausflüchte und vermeiden Sie keine Antworten. Sagen Sie, was gesagt werden muss, mit voller Verantwortung für Ihre Worte, Aufmerksamkeit und Respekt gegenüber dem Zuhörer.

Aktivität: Denken Sie wie ein Mann der Tat, handeln Sie wie ein Mann des Denkens.

Finden Sie die beste Balance aus Leidenschaft, Hingabe und Beständigkeit. „It’s all about people“ ist kein Gedanke, sondern eine Tat. Fühlen, handeln, denken. Halten Sie ein Gleichgewicht zwischen diesen Komponenten aufrecht, aber seien Sie aktiv.

Sich mit Schwierigkeiten auseinandersetzen: Wir sind in erster Linie Menschen.

Halten Sie sich auch in schwierigen Zeiten an die gleichen Grundsätze wie immer. Wenn die Schwierigkeiten zu groß sind, wenn Sie sich in einer aussichtslosen Situation befinden, tun Sie, was Sie können. Aber denken Sie daran, dass der Mensch immer an erster Stelle stehen sollte, und das wird Ihnen die Orientierung geben, die Sie brauchen.

Behörde: eine ruhige, leise Stimme inmitten des ohrenbetäubenden Lärms.

Der Führungsstil kann laut sein. Aber vergessen Sie nie, dass Führungskräfte nur Menschen sind. Lassen Sie nicht zu, dass Lärm die Wahrheit verdrängt. Hören Sie auf Ihre ruhige, leise Stimme und lassen Sie sich von ihr leiten.

wilde Träume: "Ja"- das mächtigste Wort der Welt.

Mutige Träume bedeuten große Ziele, große Hoffnungen und Freuden. Sagen Sie Ja zu ihnen, genießen Sie, was Sie tun, und helfen Sie anderen, die gleiche Freude zu erleben.

Essay über „It's Not the Coffee“ von Howard Behar