هاوارد بهار با بازی جنت گلدشتاین

این در مورد قهوه نیست. فرهنگ شرکتی استارباکس

لین، سارینا و مایکل، اسکات و کیم و چهار نوه فوق‌العاده ما - سیدنی، الا، متیو و زوئی - که بله گفتن به هر چیزی را که می‌پرسند بسیار آسان می‌کنند.

مترجم M. Sukhanova

تصحیح کننده O. Ilyinskaya

چیدمان کامپیوتر A. Abramov

هنرمند جلد A. Mishchenko

© هوارد بهار، 2007

© انتشار به زبان روسی، ترجمه، طراحی. Alpina Business Books LLC، 2008

تحت مجوز Portfolio، بخشی از Penguin Group، ایالات متحده منتشر شده است

© نسخه الکترونیک. Alpina Publisher LLC، 2012

تمامی حقوق محفوظ است. هیچ بخشی از نسخه الکترونیکی این کتاب را نمی توان به هر شکل یا به هر وسیله ای، از جمله ارسال در اینترنت یا شبکه های شرکتی، برای استفاده خصوصی یا عمومی بدون اجازه کتبی صاحب حق تکثیر کرد.

کار در دنیا مثل خاک است.

به نحوی ساخته شده است، دستان شما را کثیف می کند و تبدیل به گرد و غبار می شود.

اما چیزی که شایسته اجرای استادانه است از نظر شکل کامل و خالص و ماهیت آن غیر قابل انکار است.

آمفورهای یونانی برای شراب یا روغن، گلدان های هندی هوپی برای نگهداری غلات در موزه ها به نمایش گذاشته می شوند، اما ما می دانیم که آنها برای چه منظوری در نظر گرفته شده اند.

کوزه می‌خواهد در آن آب بریزد و مرد می‌خواهد به او شغل واقعی بدهد.

مارج پیرسی. مورد نیاز باشد

اطلاعیه قبلی

اگرچه عنوان این کتاب درباره قهوه نیست، اما مطمئناً چیزی در مورد قهوه می گوید: درباره مردم و قهوه است. بدون افرادی که قهوه را تهیه، برشته، تحویل، تهیه و سرو می کنند، ما استارباکس نداشتیم. ماهیت واقعی استارباکس این است که قهوه بدون مردم وجود ندارد.

و نکته دوم در همین راستا: اگرچه این کتاب درباره فرهنگ شرکتی استارباکس است، اما آنچه را که در آن آمده است در هیچ یک از کتابچه های راهنمای رسمی شرکت پیدا نخواهید کرد. در واقعیت، هیچ دستور العملی برای ارتقای موفقیت آمیز در استارباکس وجود ندارد، و هیچ سند واحدی وجود ندارد که به یک رهبر دستور دهد از هر تکنیکی استفاده کند یا به دیدگاه های خاص پایبند باشد. با ما، هرکسی باید راه خود را پیدا کند تا به نفع سازمان و افرادی باشد که برای آنها کار می کنیم. کتاب ها و مقالات زیادی درباره استارباکس از دیدگاه های مختلف نوشته شده است. در اینجا من در مورد سفر شخصی ام، درس هایی که یاد گرفتم، اعمال کردم و به دیگران منتقل کردم - هم قبل از تبدیل شدن به یکی از رهبران استارباکس و هم در زمان حضورم در شرکت صحبت می کنم. من متواضعانه امیدوارم که این اصول و تجربه من به شما کمک کند تا مسیر موفقیت و تحقق وحشیانه ترین رویاهای خود را پیدا کنید.

پیشگفتار

من مفتخرم که کتاب هاوارد بهار را در مورد اصول رهبری که او در طول دوران حضورش در استارباکس بر اساس آن زندگی و عمل کرده است، ارائه دهم و مفتخرم که هاوارد چنین اعتمادی به من کرده است. این جدی ترین و مخلص ترین فردی است که می تواند در جهان باشد، او کاملاً با هرگونه تظاهر و فخر فروشی بیگانه است. هاوارد همیشه راستگو است - مهم نیست حقیقت چیست. سبک قاطعانه او به او کمک می کند تا به سرعت از لایه های نامربوط عبور کند و به ته کارها برسد. او همچنین با اشتیاق استثنایی، احساساتی بودن و ناتوانی کامل در پنهان کردن احساسات خود متمایز است. شما همیشه موقعیت او (و در عین حال شما) را می بینید و ما همیشه در هر آزمایشی که مربوط به شخص یکی از ما باشد یا سازمان ما، شانه به شانه می ایستیم.

به عنوان یک رهبر، او یک گنج است - یک رهبر طبیعی با مجموعه مهارت هایی که بیش از آنچه مدیران ارشد بسیاری از شرکت ها می توانند به آن ببالند. اینکه هاوارد ما را در سال 1989 انتخاب کرد، زمانی که ما یک شرکت کوچک منطقه‌ای بودیم، برای من، برای استارباکس، و فکر می‌کنم برای او نیز چیز بزرگی بود. از همان روزهای اول اقامتش با ما، او بر این حقیقت ایستاده بود که «کسب و کار ما افرادی است که به آنها قهوه سرو می‌کنیم، نه قهوه‌ای که به مردم سرو می‌کنیم.»

این یک راهنمای انگیزشی و عملی است - کتابی در مورد مردم و اینکه چقدر مهم است که همیشه ابتدا به آنها فکر کنید. در مورد نقشی که همه ما در ایجاد یک فرهنگ شرکتی ایفا می کنیم که به شرکت حیات می بخشد و آن را در حال رشد و حرکت رو به جلو نگه می دارد.

هاوارد در طول دوران حضورش در استارباکس، مدام به ما نشان داد که کسب و کارهای بزرگ باید وجدان داشته باشند. بیش از سی سال رهبری او نمونه ای عالی از این است که چگونه می توان با انجام کارهای خوب موفق شد. کمک و راهنمایی هاوارد از من یک رهبر بسیار قوی‌تر ساخته است و من به خوبی می‌دانم که تأثیر بی‌نظیر او بر من، کارمندان و مشتریان ما نه تنها از تجربه‌اش، بلکه از حسن نیت بی‌پایان او همراه با عشق بزرگ او به تجارت ما ناشی می‌شود. کسب و کار

با نگاهی به تاریخچه دستاوردهای استارباکس، می بینیم که همه چیز به طرز شگفت انگیزی به موقع انجام شد. اول از همه، به نظر می رسید که ما همیشه در پیدا کردن فرد مناسب برای شغل مناسب در زمان مناسب مهارت داریم. اگر هوارد بهار و اورین اسمیت یک بار به سراغ ما نمی آمدند، شرکت به شکل بسیار متفاوتی توسعه می یافت، به طوری که احتمالاً از سطح فعلی کارآفرینی و نبوغ خود دور می شدیم. و همچنین واقعاً دلتنگ آن ترکیب شیمیایی ویژه ای بودیم که از ما سه نفر تشکیل شده بود: ما تقریباً بدون کلمات یکدیگر را درک می کردیم و اهداف و راه های رسیدن به آنها را به یک شکل می دیدیم.

برای درک پویایی روابطمان، به نظر من باید با واقعیت زیر شروع کنیم. من حاضرم رویا، رویا و رویا ببینم، و هاوارد از دیدن رویا خوشحال است، اما قبل از اینکه به دنبال رویای بزرگ خود برود، پنج قدم به عقب برمی‌دارد و می‌بیند که چه چیزی ممکن است اشتباه باشد (حتی اگر ایده‌ای باشد که به آن علاقه دارد) حمایت می کند و می خواهد آن را زنده کند). این پویایی با تضادهای خلاقانه خود، اثر خود را بر کل فعالیت های شرکت گذاشته است، جایی که خوش بینی با احتیاط همراه است. ما هرگز در پیچ ها مسابقه نمی دادیم. دیدگاه شرکت در مورد مسائل مختلف می تواند تغییر کند، اما ما همیشه در یک مسیر حرکت کردیم. ما هرگز در مورد هدفی که به سمت آن حرکت می کنیم اختلافی نداشته ایم، فقط در مورد راه های رسیدن به آن اختلاف نظر داشته ایم.

اورین تعادل بین مسیرهای مختلف و همچنین راهنمایی های مالی و دانش مربوطه مورد نیاز ما را فراهم کرد. علیرغم این واقعیت که من به طور رسمی رئیس شرکت در نظر گرفته می شدم، همه چیز با ما مبتنی بر احترام فوق العاده عمیق برای یکدیگر بود، بدون یک اشاره به "تفرقه بینداز و حکومت کن". کارمندان ما به درستی اتحاد سه گانه ما را H2O (پس از حروف اولیه نام آنها - Howard, Howard, Orin) نامگذاری کردند. ما شده ایم ماده لازمشرکت ها مانند آب برای قهوه هستند.

من و هوارد با زبان اعتماد ارتباط برقرار کردیم. هر دو می‌دانستند که چه فداکاری‌هایی (که فقط عده‌ای آن را درک می‌کنند) مستلزم ایجاد یک سازمان است. رهبر بودن مستلزم القای اعتماد به نفس است که می‌تواند باعث ناراحتی بسیاری از ما در نشان دادن آسیب‌پذیری یا تردید شود و ممکن است احساس تنهایی کنیم. من و هوارد می توانستیم با یکدیگر به اشتراک بگذاریم. مکالمات بین ما در مورد استراتژی بود، اما بر اساس پویایی خودمان ساخته شده بود. تمام دستاوردهای این شرکت از آنها حاصل شد.

و هوارد می دانست که چگونه مانند هیچ کس دیگری راه خود را طی کند. در اینجا داستانی است که ما اغلب نمی شنویم در مورد چگونگی تقریباً مرگ شرکت در اواخر سال 1989. ما یک کافی شاپ در شیکاگو افتتاح کردیم تا به سرمایه گذاران بالقوه نشان دهیم که مفهوم Starbucks یک پدیده محلی نیست، اما زمانی که ما سعی کردیم پول بیشتری جمع آوری کنیم شکست خورد. . هوارد به من گفت: "من می خواهم به شیکاگو بروم و تا زمانی که همه چیز درست انجام شود، آنجا می مانم." او می‌دانست که کارمندان شیکاگو باید به کاری که انجام می‌دهند ایمان داشته باشند، بفهمند که وظیفه‌شان بزرگ‌تر از نقش هر یک از آنها یا حتی کل کافه است، که تلاش‌های آنها معنای زیادی دارد.

هاوارد با رفتن به شیکاگو نشان داد که واقعاً مراقبت از مردم به چه معناست، توانایی معروف خود در جمع کردن یک تیم را نشان داد و کاربرد عملی اصول ذکر شده در این کتاب را نشان داد. شخصیت مغناطیسی او، همراه با تعهد پرشور او به اهداف ما، به ارتقای روحیه کل شرکت کمک کرد، که تأثیر فوری بر بهره وری داشت.

هر موضوعی که در دستور کار بود، هاوارد همیشه در مورد مردم فکر می کرد - این را ایمان قوی او به آرمان ما، وفاداری به کلامش و احترام به حقیقت از او می خواست. او به ما آموخت که چگونه به همه افرادی که به آنها خدمت می کنیم گوش دهیم، چگونه مطابق با ارزش های خود عمل کنیم.

هوارد درک می کند که قبل از هر چیز دیدن یک کارمند به عنوان یک شخص چقدر مهم است. مردم می خواهند در اطراف او باشند زیرا او آنها را در چشمان خودشان بالا می برد، فرمولی برای موفقیت به آنها می دهد. با پیروی از حداقل برخی از اصول ذکر شده در این کتاب، شما به عنوان یک فرد و به عنوان یک رهبر عاقل تر، سازنده تر و موفق تر خواهید شد.

کارآفرینان و صاحبان مشاغل کوچک در هر صنعت؛ دوره اولیه مهم ترین در زندگی هر کسب و کار است، پس از آن است که ارزش ها و فرهنگ اصلی شرکت شکل می گیرد.

برای کسانی که در مراحل اولیه حرفه خود هستند و سعی می کنند بفهمند یک رویای بزرگ به چه معناست. از این کتاب برای کشف ارزش های خود، تعیین اهداف و توسعه مهارت هایی که به شما کمک می کند در مسیر انتخابی خود باقی بمانید، استفاده کنید.

یک شرکت باید هم کارمندان و هم مشتریان خود را در درجه اول به عنوان افراد ببیند، سپس همه چیز به طور طبیعی رخ خواهد داد - این ایده اصلی این کتاب است. اگر یک مدیر با کارمندان به عنوان شریک رفتار کند، و نه به عنوان یکی از منابع، اگر مشتریان را نه به عنوان منبع درآمد، بلکه به عنوان افرادی که به آنها خدمات ارائه می دهد، به نتایج فوق العاده ای دست می یابند. نویسنده ده اصل اساسی رهبری مردم محور را فرموله می کند و با ذکر مثال های متعددی از تاریخچه زنجیره قهوه استارباکس، آنها را به تفصیل بررسی می کند.

* * *

بخش مقدماتی داده شده از کتاب درباره قهوه نیست: فرهنگ شرکتی استارباکس (هوارد بهار، 2012)ارائه شده توسط شریک کتاب ما - شرکت لیتر.

پیشگفتار

من مفتخرم که کتاب هاوارد بهار را در مورد اصول رهبری که او در طول دوران حضورش در استارباکس بر اساس آن زندگی و عمل کرده است، ارائه دهم و مفتخرم که هاوارد چنین اعتمادی به من کرده است. این جدی ترین و مخلص ترین فردی است که می تواند در جهان باشد، او کاملاً با هرگونه تظاهر و فخر فروشی بیگانه است. هاوارد همیشه راستگو است - مهم نیست حقیقت چیست. سبک قاطعانه او به او کمک می کند تا به سرعت از لایه های نامربوط عبور کند و به ته کارها برسد. او همچنین با اشتیاق استثنایی، احساساتی بودن و ناتوانی کامل در پنهان کردن احساسات خود متمایز است. شما همیشه موقعیت او (و در عین حال شما) را می بینید و ما همیشه در هر آزمایشی که مربوط به شخص یکی از ما باشد یا سازمان ما، شانه به شانه می ایستیم.

به عنوان یک رهبر، او یک گنج است - یک رهبر طبیعی با مجموعه مهارت هایی که بیش از آنچه مدیران ارشد بسیاری از شرکت ها می توانند به آن ببالند. اینکه هاوارد ما را در سال 1989 انتخاب کرد، زمانی که ما یک شرکت کوچک منطقه‌ای بودیم، برای من، برای استارباکس، و فکر می‌کنم برای او نیز چیز بزرگی بود. از همان روزهای اول اقامتش با ما، او بر این حقیقت ایستاده بود که «کسب و کار ما افرادی است که به آنها قهوه سرو می‌کنیم، نه قهوه‌ای که به مردم سرو می‌کنیم.»

این یک راهنمای انگیزشی و عملی است - کتابی در مورد مردم و اینکه چقدر مهم است که همیشه ابتدا به آنها فکر کنید. در مورد نقشی که همه ما در ایجاد یک فرهنگ شرکتی ایفا می کنیم که به شرکت حیات می بخشد و آن را در حال رشد و حرکت رو به جلو نگه می دارد.

هاوارد در طول دوران حضورش در استارباکس، مدام به ما نشان داد که کسب و کارهای بزرگ باید وجدان داشته باشند. بیش از سی سال رهبری او نمونه ای عالی از این است که چگونه می توان با انجام کارهای خوب موفق شد. کمک و راهنمایی هاوارد از من یک رهبر بسیار قوی‌تر ساخته است و من به خوبی می‌دانم که تأثیر بی‌نظیر او بر من، کارمندان و مشتریان ما نه تنها از تجربه‌اش، بلکه از حسن نیت بی‌پایان او همراه با عشق بزرگ او به تجارت ما ناشی می‌شود. کسب و کار

با نگاهی به تاریخچه دستاوردهای استارباکس، می بینیم که همه چیز به طرز شگفت انگیزی به موقع انجام شد. اول از همه، به نظر می رسید که ما همیشه در پیدا کردن فرد مناسب برای شغل مناسب در زمان مناسب مهارت داریم. اگر هوارد بهار و اورین اسمیت یک بار به سراغ ما نمی آمدند، شرکت به شکل بسیار متفاوتی توسعه می یافت، به طوری که احتمالاً از سطح فعلی کارآفرینی و نبوغ خود دور می شدیم. و همچنین واقعاً دلتنگ آن ترکیب شیمیایی ویژه ای بودیم که از ما سه نفر تشکیل شده بود: ما تقریباً بدون کلمات یکدیگر را درک می کردیم و اهداف و راه های رسیدن به آنها را به یک شکل می دیدیم.

برای درک پویایی روابطمان، به نظر من باید با واقعیت زیر شروع کنیم. من حاضرم رویا، رویا و رویا ببینم، و هاوارد از دیدن رویا خوشحال است، اما قبل از اینکه به دنبال رویای بزرگ خود برود، پنج قدم به عقب برمی‌دارد و می‌بیند که چه چیزی ممکن است اشتباه باشد (حتی اگر ایده‌ای باشد که به آن علاقه دارد) حمایت می کند و می خواهد آن را زنده کند). این پویایی با تضادهای خلاقانه خود، اثر خود را بر کل فعالیت های شرکت گذاشته است، جایی که خوش بینی با احتیاط همراه است. ما هرگز در پیچ ها مسابقه نمی دادیم. دیدگاه شرکت در مورد مسائل مختلف می تواند تغییر کند، اما ما همیشه در یک مسیر حرکت کردیم. ما هرگز در مورد هدفی که به سمت آن حرکت می کنیم اختلافی نداشته ایم، فقط در مورد راه های رسیدن به آن اختلاف نظر داشته ایم.

اورین تعادل بین مسیرهای مختلف و همچنین راهنمایی های مالی و دانش مربوطه مورد نیاز ما را فراهم کرد. علیرغم این واقعیت که من به طور رسمی رئیس شرکت در نظر گرفته می شدم، همه چیز با ما مبتنی بر احترام فوق العاده عمیق برای یکدیگر بود، بدون یک اشاره به "تفرقه بینداز و حکومت کن". کارمندان ما به درستی اتحاد سه گانه ما را H 2 O (پس از حروف اولیه نام آنها - هوارد، هاوارد، اورین) لقب دادند. ما به یک عنصر ضروری برای شرکت تبدیل شده ایم، مانند آب برای قهوه.

من و هوارد با زبان اعتماد ارتباط برقرار کردیم. هر دو می‌دانستند که چه فداکاری‌هایی (که فقط عده‌ای آن را درک می‌کنند) مستلزم ایجاد یک سازمان است. رهبر بودن مستلزم القای اعتماد به نفس است که می‌تواند باعث ناراحتی بسیاری از ما در نشان دادن آسیب‌پذیری یا تردید شود و ممکن است احساس تنهایی کنیم. من و هوارد می توانستیم با یکدیگر به اشتراک بگذاریم. مکالمات بین ما در مورد استراتژی بود، اما بر اساس پویایی خودمان ساخته شده بود. تمام دستاوردهای این شرکت از آنها حاصل شد.

و هوارد می دانست که چگونه مانند هیچ کس دیگری راه خود را طی کند. در اینجا داستانی است که ما اغلب نمی شنویم در مورد چگونگی تقریباً مرگ شرکت در اواخر سال 1989. ما یک کافی شاپ در شیکاگو افتتاح کردیم تا به سرمایه گذاران بالقوه نشان دهیم که مفهوم Starbucks یک پدیده محلی نیست، اما زمانی که ما سعی کردیم پول بیشتری جمع آوری کنیم شکست خورد. . هوارد به من گفت: "من می خواهم به شیکاگو بروم و تا زمانی که همه چیز درست انجام شود، آنجا می مانم." او می‌دانست که کارمندان شیکاگو باید به کاری که انجام می‌دهند ایمان داشته باشند، بفهمند که وظیفه‌شان بزرگ‌تر از نقش هر یک از آنها یا حتی کل کافه است، که تلاش‌های آنها معنای زیادی دارد.

هاوارد با رفتن به شیکاگو نشان داد که واقعاً مراقبت از مردم به چه معناست، توانایی معروف خود در جمع کردن یک تیم را نشان داد و کاربرد عملی اصول ذکر شده در این کتاب را نشان داد. شخصیت مغناطیسی او، همراه با تعهد پرشور او به اهداف ما، به ارتقای روحیه کل شرکت کمک کرد، که تأثیر فوری بر بهره وری داشت.

هر موضوعی که در دستور کار بود، هاوارد همیشه در مورد مردم فکر می کرد - این را ایمان قوی او به آرمان ما، وفاداری به کلامش و احترام به حقیقت از او می خواست. او به ما آموخت که چگونه به همه افرادی که به آنها خدمت می کنیم گوش دهیم، چگونه مطابق با ارزش های خود عمل کنیم.

هوارد درک می کند که قبل از هر چیز دیدن یک کارمند به عنوان یک شخص چقدر مهم است. مردم می خواهند در اطراف او باشند زیرا او آنها را در چشمان خودشان بالا می برد، فرمولی برای موفقیت به آنها می دهد. با پیروی از حداقل برخی از اصول ذکر شده در این کتاب، شما به عنوان یک فرد و به عنوان یک رهبر عاقل تر، سازنده تر و موفق تر خواهید شد.

کارآفرینان و صاحبان مشاغل کوچک در هر صنعت؛ دوره اولیه مهم ترین در زندگی هر کسب و کار است، پس از آن است که ارزش ها و فرهنگ اصلی شرکت شکل می گیرد.

برای کسانی که در مراحل اولیه حرفه خود هستند و سعی می کنند بفهمند یک رویای بزرگ به چه معناست. از این کتاب برای کشف ارزش های خود، تعیین اهداف و توسعه مهارت هایی که به شما کمک می کند در مسیر انتخابی خود باقی بمانید، استفاده کنید.

هرکسی که به صورت فردی یا گروهی کار می کند، می خواهد ارزش اعمال انسانی را درک کند، روحیه یک گروه یا سازمان را بالا ببرد و نتایج کار خود را بهبود بخشد.

برای رهبران کسب‌وکار که سعی می‌کنند فرهنگ یا سیستم ارزش شرکتی موجود خود را تغییر دهند، این کتاب شما را در مورد میزان امکان‌پذیری واقعی نگه می‌دارد.

همه سازمان ها - انتفاعی و غیرانتفاعی - که نیاز به ادبیات خوب در زمینه رهبری افراد و ایجاد ساختارهای تاب آور دارند.

هاوارد در کتاب خود ده اصل ساده و ملموس را ارائه می دهد تا شما را به عنوان یک رهبر راهنمایی کند. این فراخوانی است برای تبدیل شدن به خالق زندگی، کار و دنیای خود که به آن افتخار می کنید. هیچ معلمی بهتر از هوارد بهار در دنیا وجود ندارد.

هوارد شولتز

«همچنین اتفاق می‌افتد که به دفتر، فروشگاه، خانه کسی می‌آییم - و بلافاصله تحت تأثیر موقعیت قرار می‌گیریم، در حالی که تمام وجودمان آرامش ناشی از آن یا برعکس، اضطراب یا هیجان را احساس می‌کنیم. این در مورد قهوه نیست. سالهاست که این وضعیت را ذهنی با کلمات "دیوارهای صحبت" توصیف می کنم. گوش دادن توانایی باز کردن درها را دارد و به شما کمک می کند راه را برای خود و کل سازمان هموار کنید.
نشانه یک رهبر خوب سخت تلاش می کند تا شرایط را تغییر دهد، ناگفته ها را آشکار کند. شما باید شرایطی ایجاد کنید که مردم نتوانند خجالتی باشند و افکار خود را پنهان نکنند.»

گزیده ای کوتاه از کتاب «این در مورد قهوه نیست: فرهنگ شرکتی استارباکس»

«... آیا تا به حال جلوی یک اثر هنری بزرگ در موزه توقف کرده اید؟ تو را می گیرد و به جایی می برد. اسطوره شناس جوزف کمبل این پدیده را "دسترسی زیبایی شناختی" نامید.
هنر شما را نگه می دارد و (با رضایت شما) با شما در تماس است. در دیالوگ هم همین اتفاق می افتد. اگر متوقف شوید و منتظر بمانید تا معنا آشکار شود و احساسات آشکار شود، معنای ناگفته روشن می شود، ارتباط مستقیم از قلب به قلب ظاهر می شود.

زمانی معلمی داشتم که ایده‌های مشابهی را توسعه داد و با او اولین قدم را برای درک این موضوع برداشتم که همه چیز صدا دارد. به یاد دارم که او به من گفت که تقریباً همه مدیران فروشگاه‌ها هر روز صبح یک سری اقدامات را تکرار می‌کنند: قفل در فروشگاه را باز می‌کنند، می‌روند داخل، سوئیچ را می‌چرخانند، به دفتر می‌روند، شروع می‌کنند به چیدن لوازم برای کار آن روز. ..

توصیه او این بود: اگر می خواهید واقعاً فروشگاه را احساس کنید، هر روز از آن برداشت های جدیدی دریافت کنید. اگر دو در دارد از یکی وارد شوید سپس از در دیگر. هر از چند گاهی چهار دست و پا به داخل دفتر خود بخزید. پس از بسته شدن یا قبل از باز کردن، زمانی که هیچ کس دیگری در فروشگاه نیست، در وسط محل فروش روی زمین بنشینید و فقط گوش دهید.

اگر با چشمانی تازه به مسائل نگاه کنید و خوب گوش کنید، می توانید چیزهای زیادی یاد بگیرید. این نه تنها برای فروشگاه ها، بلکه در دفاتر شرکت ها نیز صدق می کند. مسیر خود را تغییر دهید ببینید چه کسی اینجاست، درک خود را روشن کنید - و اتاق صحبت خواهد کرد.

پوچی پاسخگو

نقل قولی روی دیوار دفتر من وجود دارد که قبل از اینکه بتوانم معنای عملی را از آن استخراج کنم، مدتها مرا عذاب می داد و گیج می کرد: "پوچی پاسخگو".
این مفهوم از یک دین باستانی شرقی با رویکردی متفاوت نسبت به ما به ارتباطات - پیچیده تر، مستلزم فعالیت و باز بودن بیشتر است.

برای کنار آمدن با خود، از سر خود برای کنار آمدن با دیگران، از قلب خود استفاده کنید.

النور روزولت

پوچی پاسخگو به معنای همدلی بدون تعصب است، از شما دعوت می کند که مراقب باشید اما "تهی" - فارغ از هرگونه نظر یا توصیه. همانطور که جوزف گلدشتاین محقق بودایی غربی توضیح می دهد، «پاسخگویی و پوچی موجودیت های متفاوتی نیستند. پاسخگویی یک ویژگی نیست، بلکه صرفاً واکنشی است به شرایط از موضع ایثار. هر چه بیشتر خالی باشیم، کمتر از خودمان پر باشیم، حساسیت ما بیشتر می شود.»

سعی کنید مفهوم پوچی پاسخگو را در زمینه ارتباط بین همسران و والدین و فرزندان در نظر بگیرید. یکی از دوستانم در مورد کار دبورا تانن، روانشناس و متخصص مشهور در زمینه ارتباطات بین بشری به من گفت که در آن مسائل مربوط به آن بحث می شود. عنوان کتاب این است: «این را می پوشی؟ درک متقابل در گفتگوهای مادر و دختر».

به گفته دبورا تانن، مادران عشق و علاقه خود را به دخترانشان ابراز می کنند و سعی می کنند آنها را اصلاح کنند و به آنها کمک کنند. تقریباً همه آنها می خواهند به دختران خود نظر بدهند، در مورد آنها مشاوره دهند ظاهرو لباس، در مورد نحوه مراقبت دختران از خود و نگاه آنها در چشم دیگران صحبت کنید.
به راستی، دیگر چه کسی قادر است این همه مراقبت کند؟ اما پس چرا این شکل مدرن عشق مادرانه قادر است دختران را آزار دهد و آنها را عصبانی کند؟
زیرا ادراک مادر هر چند پاسخگو - حداقل از یک منظر - خالی نیست. طبق تجربه من، پدرها هم همینطور رفتار می کنند.

پوچی پاسخگو به ما اجازه می دهد که برابر باشیم

ما می دانیم که همه در نوع خود بی نظیر هستند.
هیچ کس همه پاسخ ها را ندارد. هیچکس مسئول نیست. و همه یکسان احساس تشنگی می کنند. وقتی شخصی با مشکلی - کاری یا شخصی - وارد دفتر شما می شود، معمولاً می خواهید آن را حل کنید. اما بیشتر اوقات، چیزی که مردم واقعاً به آن نیاز دارند این است که فقط درباره آن صحبت کنند.

و در بیشتر موارد، لازم نیست خودتان مشکل را حل کنید. راهی وجود دارد که به شخص کمک می کند تا بر مشکلات غلبه کند بدون اینکه آنها را به عهده خودت بگذارد. این یک پوچی دلسوزانه است، پر از همدردی، اما راه حل های آماده ای ندارد. رسیدن به آن بسیار دشوار است. با این حال، اگر بتوانید ایده پوچی پاسخگو را تصور کنید و بیاموزید که آن را در درون خود برانگیزید، شما را به درک و برقراری ارتباط در سطحی جدید و عمیق تر سوق می دهد.

توجه و تمرکز: عاداتی که به شما کمک می کند گوش کنید

پوچی پاسخگو این فرصت را به ما می دهد که مخاطب را به روشی جدید درک کنیم، با او گفت و گو کنیم، اهمیت کمتری به موضوع داده شده و حساسیت بیشتری بدهیم. در واقع، ما به خوبی می دانیم که چگونه این کار انجام می شود.
همه می دانند: خوب گوش دادن یعنی خوب ارتباط برقرار کردن. درست است، علم و عمل اصلاً یک چیز نیستند. یک چشم انداز جدید به شما امکان می دهد غرایز خود را فعال کنید و با مردم در طول موج واقعی تر و معنادارتر ارتباط برقرار کنید. در اینجا راه هایی وجود دارد که به شما کمک می کند یاد بگیرید چگونه یک خلاء پاسخگو در خود ایجاد کنید و آن را عملی کنید.

ارتباط حضوری: هیچ جایگزینی برای تماس چهره به چهره وجود ندارد. بشین چت کن وقت بگذارید و با همکار خود عجله نکنید. شما بیشتر از ارسال یک دوجین ایمیل یاد خواهید گرفت - و شاید تمام کنید.
ارسال یادداشت را متوقف کنید، بروید یک فنجان قهوه بخورید. به لطف فناوری مدرن، ارتباطات ما شدیدتر شده است، اما کیفیت آنها بهبود نیافته است. برعکس، استفاده از ابزارهای فنی در برقراری ارتباط کامل اختلال ایجاد می‌کند، زیرا در این مورد مؤلفه‌های مهم غیرکلامی وجود ندارد. احتمالاً لحن ایمیل را کاملاً اشتباه تعبیر کرده اید.

من از برخی مدیران مشهور شنیده ام که آنها بدترین تصمیمات زندگی خود را در کنفرانس های ویدئویی گرفته اند. ارتباط واقعی باید شخصی باشد. ایده ها و نیازهای خود را در موقعیت قرار ندهید، بلکه به افراد فرصت دهید تا خود را بیان کنند و تلاش واقعی برای درک معنای کلمات و درک احساسات آنها انجام دهند. یک لحظه کار خاص را فراموش کنید و به آن شخص فکر کنید. به او بگویید که به او اهمیت می دهید و از او بپرسید که چگونه می توانید به او کمک کنید.

سعی کنید معنای پنهان آنچه گفته شد را درک کنید. یک روز کارمندی که عضو تیم من بود با مشکل کاری پیش من آمد. او مشکلاتش را تعریف کرد و من سعی کردم بفهمم چه مشکلی برای او وجود دارد. او ناراحت به نظر می رسید ، حتی در برخی موارد گریه می کرد. دور میز قدم زدم و قصد داشتم دستم را دور شانه هایش بگذارم و چیزی دلگرم کننده بگویم - به نظرم رسید که او به آن نیاز دارد و می خواهد. اما نه - او به سرعت خود را کنار کشید.
سپس متوجه شدم که او غمگین نبود، بلکه عصبانی بود، و او فقط به یک چیز از من نیاز داشت - اینکه من گوش کنم و حقیقت را بپذیرم. او همچنان در مورد مسائلی که باعث ناراحتی او شده بود صحبت می کرد و من صبورانه منتظر صحبت او بودم. گوش دادن واقعی به معنای ایجاد فضای خالی است که طرف مقابل بتواند روح خود را در آن بریزد.

بگذار سکوت قلبت را پر کند سکوت قدرت شگفت انگیزی دارد. توجه کنید که مردم آن را با چه چیزی پر می کنند. چه پرسش ها، اضطراب ها و سرگشتگی هایی در آن نهفته است؟ شاید طرف مقابل احساس ناامنی می کند؟ خجالت؟ آیا مشکل او را آزار می دهد؟ یا در غیر این صورت، وقتی موضوعی را اعلام می‌کنید چه اتفاقی می‌افتد و به سادگی می‌پرسید، "چطور آن را دوست دارید؟" گاهی اوقات سخت ترین چیز گوش دادن است وقتی چیزی گفته نمی شود.

مردم اغلب می خواهند مکث ایجاد شده را پر کنند. و در اینجا، هوشیار باشید، سعی کنید چیزی را از دست ندهید. عجله نکن بگذار سکوت خودش را پر کند. ممکن است سی ثانیه طول بکشد. دقیقه پنج دقیقه اما این اتفاق خواهد افتاد. با اعتماد به سکوت، روح همه چیز را باز خواهید کرد و ماهیت بسیاری از مشکلات فوراً برای شما روشن می شود.

بپرسید به شما داده می شود (پاسخ)

برخلاف ضرب المثل، هیچ خبری همیشه خبر خوبی نیست.
گفته مخالف (که این خبر بد است) نیز نادرست است.
تا نپرسی نمی‌توانی چیزی بفهمی، باید بفهمی اوضاع چطور پیش می‌رود. و اگر بپرسید، هم مشکلات و هم موفقیت ها سریعتر شناخته می شوند، می توانید اولی را به موقع از بین ببرید و دومی را توسعه دهید. در فضای گفتگوی باز و ارتباط مستمر، زمانی که همه به حرف یکدیگر گوش می دهند و نظر همه ارزشمند است، مطمئنا بیشترین دریافت را خواهید داشت. بهترین ایده ها. شما چالش ها را خیلی قبل از تبدیل شدن به مشکل تشخیص خواهید داد.

بنابراین لازم است که کارکنان را به بیان نظرات خود به طور مداوم تشویق کنیم. البته، شما نمی توانید همه پیشنهادات را اجرا کنید، اما مطمئنا می توانید گوش کنید، فکر کنید و یاد بگیرید. مردم می‌دانند که همه ایده‌ها پذیرفته نمی‌شوند و اگر به تمایل آنها برای کمک به خیر عمومی احترام بگذارید، به تلاش خود ادامه می‌دهند.

اخیراً، در جلسه ای در استارباکس، متوجه شدم که اوضاع چگونه پیش می رود. در پاسخ، گویی دریچه ای باز شده بود. معلوم شد که مجبور است و آن را دوست ندارد.
این رابطه او با استارباکس است. اگر او این احساس را داشته باشد. من این فرصت را دارم که در مورد موضوعی که نیاز به طنین دارد یاد بگیرم (و به آن بپردازم).این در مورد قهوه نیست.

صراحت را ایمن کنید

مردم به طور شگفت انگیزی به ندرت به ابتکار عمل خود عمل می کنند. آنها دستورالعمل هایی دارند که در برخی شرکت ها آیین نامه نامیده می شود.
استارباکس- از این قاعده مستثنی نیست: شما باید فنجان ها را از این طریق در قفسه بگذارید، نوشیدنی ها را تهیه کنید - این طرف و آن طرف. اغلب بخشنامه یا بخشنامه ای از مرکز پشتیبانی به همه کافه ها ارسال می شود و در عمل معلوم می شود که این دستور چندان درستی نیست. اما هیچ کس مخالفتی ندارد.

بالاخره یکی از جایش بلند شد و پرسید:
"آیا می دانید که ما همه چیز را دقیقاً انجام می دهیم و هیچ چیزی از آن حاصل نمی شود؟" این اتفاق می افتد که کار روی برنامه یک ماه تمام است که ادامه دارد و بعد شخصی چنین اظهار نظری می کند. این سوال پیش می آید که چرا همه این همه سکوت کردند؟

دلیل آن ساده است - آنها می ترسیدند در برابر نظری که آنها را معتبر می دانستند صحبت کنند. در چنین شرایطی، خطا می تواند به طور نامحدود ادامه یابد. در عین حال، اکثر مدیران کافه ها کاملاً واضح هستند که این تصمیم اشتباه بوده است، اما می گویند: "خب، آنها فقط از ما می خواهند که اینگونه عمل کنیم." اینجا مقصر کیست؟

البته، مدیریت و من فکر می کنم آنها - ما - باید شرمنده باشیم: ما نتوانستیم محیطی ایجاد کنیم که در آن هرکسی بتواند بدون ترس بایستد و بگوید که این طرح خوب نیست. لازم بود که 99 درصد کارمندان از صحبت کردن و ریسک انجام این کار نترسند. باید به آنها فرصت شنیده می شد.

مردم ذاتا ترسو هستند. بسیاری از ما می خواهیم نظرات خود را بیان کنیم، اما از ترس اینکه آنها رانده شوند و نخواهند گوش دهند، از انجام این کار خودداری کنیم. در نتیجه سکوت می کنند و حرفی نمی زنند. نشانه یک رهبر خوب سخت تلاش می کند تا شرایط را تغییر دهد، ناگفته ها را آشکار کند.
شما باید شرایطی را ایجاد کنید که در آن افراد نتوانند خجالتی باشند و افکار خود را پنهان نکنند.

باز کردن انجمن ها این در مورد قهوه نیست.

انجمن های عمومی استارباکس بسیار معروف هستند. این جلساتی است که در سراسر کشور برگزار می شود و همه کارکنان سازمان می توانند در آن شرکت کرده و سخنرانی کنند.
ما تالارهای گفتگوی باز ایجاد کرده ایم تا تغییرات برنامه ریزی شده و سایر موضوعاتی که باعث ایجاد یا ممکن است باعث ایجاد یک وضعیت درگیری شوند، بحث کنیم.

در بسیاری از موارد، کارمندان پنهان می کردند که ایده خاصی را دوست ندارند و با سکوت پاسخ می دادند سوال پرسیدفقط ساکت بودند مدیران کافی شاپ نمی خواستند آشکارا مخالفت خود را اعلام کنند - به نظر آنها برخلاف روح شرکت و سیاست های مدیریت آن بود. سپس موضوع را به انجمن آوردم - صرفاً برای اطمینان از بحث آن.

گاهی سکوت کر کننده بود. من باید یاد می گرفتم که آن را مدیریت کنم و در آن وجود داشته باشم. درگیر کردن افراد در گفتگو نیاز به تمرکز شدید داشت. می‌توانستم سؤالی بپرسم، و اگر کسی صحبت می‌کرد - یک یا دو دقیقه برای یک اظهارنظر کافی بود - دریچه‌ها به یکباره باز می‌شد، تمام اتاق زنده می‌شد و شروع به شرکت در بحث می‌کرد. اما فکر نمی‌کنم اگر ما نمی‌توانستیم سکوت عمومی را با صبر و حوصله تحمل کنیم، این کار موثر نبود.

با گذشت زمان، متوجه شدم که صرفاً گوش دادن به مردم و اجازه دادن به آنها برای بیان عمومی نظرات خود بدون ترس از تنبیه یا تحقیر، ترس را از بین می برد. در مجمع مورد بحث ما به اتفاق نظر کامل نرسیدیم، اما تفاهم متقابل بین ما ایجاد شد. تصمیم بر این شد که ابتدا سعی کنیم افزودنی های جدید را در چند نقطه انتخاب شده معرفی کنیم و ببینیم چه اتفاقی می افتد.
از این طریق توانستیم افراد را وارد برنامه کنیم و شرایطی ایجاد کنیم که بتوانند بحث را ادامه دهند و همچنان با مدیریت مخالف باشند.
آنها شنیده شدند و به همین دلیل همه ما قدرت یافتیم تا به جلو برویم.

انجمن‌های باز در استارباکس به یک روش زندگی تبدیل شده‌اند. در اینجا ایده های جدیدی مطرح شد و خشم ریخته شد. وقتی اوضاع سخت می شد، به هم اجازه می دادیم صریح و صادقانه و بدون هیچ ترسی صحبت کنیم. این فرهنگ صحبت کردن و گوش دادن، این کانال های واضح، توانایی سازمان ما را برای تکامل مداوم بسیار افزایش داده است.

گوش دادن گشاده رویی و وضوح را به ارمغان می آورد

اغلب گوش دادن از همه بیشتر است راه سریعبا مشکل کنار بیایند وقتی نگرانی در مورد نتایج، ضرب‌الاجل‌ها، درگیری یا عدم جهت‌گیری در اوج است، می‌تواند چشم‌انداز جدیدی را باز کند و راه‌حل جدیدی ارائه دهد.
می توانید حتی - و به خصوص - زمانی که به درستی مسیر انتخاب شده، اقدامات انجام شده یا وجود راهی برای خروج از وضعیت فعلی شک دارید، روی او حساب کنید.
گوش دادن توانایی باز کردن درها را دارد و به شما کمک می کند راه را برای خود و کل سازمان هموار کنید.

صداقت با خود نوع اصلی حقیقت است.
شما در قلب خود می دانید که آیا به ماموریت شرکت و نقش خود در دستیابی به آن مأموریت اعتقاد دارید یا خیر.
آیا به مدیریت و کارمندانی که با آنها کار می کنید اعتماد دارید؟ آیا کلمات منتشر شده از طرف شرکت با اقدامات انجام شده توسط نمایندگان آن مطابقت دارد یا خیر. اگر به سازمان اعتماد ندارید یا این احساس را ندارید که کار درست و نیاز مردم را انجام می دهید، باید صادقانه وضعیت را ارزیابی کنید و برای تغییر آن قدم بردارید.

صرف نظر از اینکه ترس چقدر موجه است و چقدر بر شما تحمیل می شود، حقیقت شما را به حل مشکلاتی که شما را عذاب داده است سوق می دهد و به واقعیت آینده باور خواهید کرد. شما باید راه هایی پیدا کنید تا همیشه هدف خود، وظیفه بزرگ را به خاطر بسپارید.
تلاش برای آن و صادق بودن با خود به شما این قدرت را می دهد که موقعیت خود را تغییر دهید - جایی که هستید یا جایی که ممکن است مجبور باشید بروید. به ترس خود از چشم حقیقت نگاه کنید و درک کنید که برای شکستن آن، شکستن آن یا جدا شدن از آن چه کاری می توانید انجام دهید.

بگذار ایمان جایگزین ترس شود

وقتی خود را از ترس خود رها می کنیم، حضور ما به طور خودکار دیگران را آزاد می کند.

نلسون ماندلا

دور شدن از حقیقت معمولاً نتیجه ترس است. ما می ترسیم که همراه با صداقت خود طرد شویم. وقتی لیست کارمندانی که قرار بود اخراج شوند در دستگاه فتوکپی فراموش شد، نه تنها احساس ناراحتی، عصبانیت، خجالت، بلکه ترس نیز کردم. مردم چه فکری خواهند کرد؟ آیا آنها با من بدتر رفتار خواهند کرد؟
اگر نمی توانید صریح با دوست دخترتان (دوست پسر) صحبت کنید، آیا می ترسید چیزی را به همسرتان (شوهر) اعتراف کنید، این چه نوع زندگی است؟ چگونه یک رابطه خوب در اینجا امکان پذیر است؟ به همین ترتیب، اگر روابط صادقانه و باز با همکاران، رئیس یا مدیریت شرکت خود نداشته باشید، چه نوع شغلی است؟
چه تجربه ای غیر از منفی می توان از آن گرفت؟
و یک شرکت خوب از کجا می آید؟

ری کروک، بنیانگذار مک دونالد، زمانی گفت: "ترس خود را به ایمان تبدیل کنید."
من این کلمات را دوست دارم. ترس ما را از آینده باز می‌دارد، جایی که فرصت‌ها در آن باز می‌شوند. از آنچه می ترسیم ما را به بردگی می کشد، آنچه با آن روبرو می شویم ما را رهایی می بخشد. همیشه حقیقت را بگو، حتی اگر با مخالفت مواجه شود...»

~ هوارد بهار، "این در مورد قهوه نیست: فرهنگ شرکتی استارباکس."

هوارد بهار- رئیس استارباکس بین المللی، به مدت 17 سال در سمت های ارشد در استارباکس کار کرد.
تا حد زیادی به لطف او، این شرکت به سطح بین المللی رسید.

همه کسانی که فرصت همکاری با هاوارد بهار را داشته اند به او اطمینان می دهند که او یک حرفه ای واقعی است، همیشه به مردم فکر می کند، به آرمان مشترک اعتقاد دارد، به قول خود صادق است و به حقیقت احترام می گذارد.

بار بزرگی بر دوش کارمندان در بخش های عملیات و بازاریابی فعلی افتاد. به گروه بازرگانی (که مسئولیت محصولات جانبی را بر عهده دارد، یعنی همه چیزهایی که ما می فروشیم به جز قهوه) رفتم و گفتم: «به من بگویید در سه سال آینده چقدر از این 100000 دلار کمک خواهید کرد.» ناله ها و گلایه ها زیاد بود و بارها مطرح شد که این رویکرد منجر به رقابت داخلی می شود. برخی از مدیران عصبانی شدند و به من گفتند: «مگر ما را به اتحاد دعوت نکردی؟ آیا ما دوست نیستیم، آیا ما شریک نیستیم؟»

هرگز به نظرم نمی رسید که رقابت دوستانه، که در آن همه تلاش می کنند تا خیر بیشتری انجام دهند، می تواند به هر طریقی به فرد یا هدف مشترک آسیب برساند. شما باید مطابق با ارزش های خود زندگی کنید و نتیجه بگیرید - هیچ انتخاب دیگری وجود ندارد. در استارباکس، بیشترین منابع در اختیار کسانی قرار گرفت که بهترین نتایج را کسب کردند و بیشتر به ما کمک کردند تا به سمت اهدافمان حرکت کنیم. غیرممکن بود که در غیر این صورت عمل کنیم، زیرا این شرکت اهداف کوچک فردی را دنبال نمی کرد، بلکه یک هدف بزرگ را دنبال می کرد - ایجاد "ما" مشترک ما.

در جلسات برنامه ریزی، همه توضیح می دادند که قرار است چه کار کنند. وظایف سختی را برای یکدیگر تعیین کردیم و مهمتر از همه، قول های متقابل دادیم. این سوال مطرح شد که چگونه می توان از سایر کارگران حمایت کرد. بین خودمان، طرح خود را «100 در 3» نامیدیم و تصمیم گرفتیم با این شعار بیرون بیاییم. ما برگه هایی را در سرتاسر ساختمان اداری مرکزی پست کردیم که فقط روی آن نوشته شده بود "100 در 3" و کارمندان شروع به تعجب کردند که معنی آن چیست. صحبت هایی شروع شد که ایده های جدیدی برای ما به ارمغان آورد. اعلامیه ها نیز به صورت محلی نصب شد - ما همه را بسیج کردیم.

با نگاهی به گذشته، دو تصمیم برجسته وجود دارد. آنها هر دو حس ما را در مورد اینکه چه چیزی درست است و چه چیزی در راستای چشم انداز بلندمدت شرکت است را آزمایش کردند. مورد اول به این صورت بود. جیم آیلینگ، رئیس عملیات خرده‌فروشی، می‌گوید: «من فکر می‌کنم می‌توانید با اضافه کردن افراد جدید در صورت نیاز و اطمینان از رسیدن به موقع به جایی که نیاز دارید، کسب‌وکار خود را توسعه دهید.»

در اصل، او از افزایش هزینه‌های نیروی کار دفاع می‌کرد، که برخلاف دانه خرد بود که چنین هزینه‌هایی باید تحت کنترل شدید در تجارت خرده‌فروشی باشد. برای شرکت پذیراییآنها بزرگترین منبع کنترل شده را نشان می دهند، بنابراین اکثر کارشناسان می گویند صبر کنید تا کسب و کاری داشته باشید و به کارگران نیاز داشته باشید. در اینجا مدیر پیشنهاد داد که کارکنان را گسترش دهد و از این طریق به رشد تجارت کمک کند. ما به دنبال آن رفتیم.

تصمیم دوم بسیار بحث برانگیزتر بود – و تا به امروز باقی مانده است. بحث در مورد جایگزینی دستگاه های اسپرسوساز نیمه اتوماتیک با دستگاه های قهوه ساز تمام اتوماتیک بود. در آن زمان، ما از دستگاه‌هایی استفاده می‌کردیم که مراحل خاصی از فرآیند قهوه‌سازی را خودکار می‌کردند، اما هیچ دستگاه قهوه‌سازی وجود نداشت، زیرا هوارد شولتز از آنها متنفر بود. او معتقد بود که اتوماسیون می تواند بسیاری از عشق های ذاتی را از کافه های ما بگیرد. با این حال، وقتی به هدف کلی خود یعنی 100 در 3 و ارزش‌های اصلی خود در خدمت به مردم از طریق سرو قهوه فکر کردیم، برایمان روشن شد که معرفی ماشین‌ها کار درستی است. دلایل این تصمیم به شرح زیر بود.

1. چند کارگر از سندرم تونل کارپال رنج می برند. دیگر نباید به سلامت مردم آسیب برسانیم.

2. مشتریان شکایت دارند که خدمات آنها بسیار کند است. با افزایش درجه اتوماسیون، می توانیم خدمات را بهبود بخشیم. هم خوب می شود و هم سریع.

3. کیفیت نوشیدنی های سرو شده بسیار ناپایدار است. نوشیدنی ها طعم بهتری پیدا می کنند و آماده شدن آنها سریعتر می شود.

دورانی به پایان رسیده است که هر یک از ما به تنهایی خود را از زیر شلواری خود بیرون آوردیم، با مشکلات خود مبارزه کردیم و به نتیجه رسیدیم. ما کارهای بزرگ مقیاس را انجام دادیم و آنچه را که مشتریان و خودمان واقعاً نیاز داشتیم انجام دادیم.

نتیجه چه شد؟ فعالیت های تیم چه به ارمغان آورد؟

نتیجه به طور قابل توجهی از برنامه های جسورانه ما فراتر رفت. تحت رهبری جیم دونالد، که کنترل را از من گرفت، میانگین گردش مالی کافه‌های جدید طی سه سال نه به میزان 100000 دلار، بلکه 150000 دلار افزایش یافت تیم از آن فراتر رفت - چگونه!

صادقانه بگویم، به نظر من، ما به سختی می توانیم فروش کافه های موجود را 50000 دلار افزایش دهیم. خودتان قضاوت کنید - اجاره یکسان است، کارکنان تقریباً یکسان هستند. اما می‌دانستم که می‌توانیم 50000 دلار را در مکان‌های جدید مدیریت کنیم، که آنها زیر پای ما افتاده‌اند. چیز دیگر "100 در 3" است - این رویایی بود که هیچ توجیه واقعی نداشت. لازم نبود ما امید و آرزوی هدفی بالاتر داشتیم - خدمت به مردم و تشکیل "ما" مشترکمان.

شما بزرگتر از موقعیت خود هستید

باب دیلن درست خواند - باید به کسی خدمت کنی. و همچنین باید به خود، خود واقعی خود خدمت کنید. اگر شغلی را به دلیل موقعیت شغلی انتخاب کنید، ممکن است به جز موقعیت کاری از آن بهره نبرید. اگر شغل خود را دوست دارید و برای هدفی بالاتر تلاش می کنید، نتایج و پاداش ها قابل توجه تر خواهد بود.

عالی شدن نیاز به انرژی زیادی دارد و باید به روش صحیح از آن استفاده کرد. هرکسی که در درجه اول نگران مناصب، عناوین یا حتی حفظ خود باشد، روح خود را وارد کار نخواهد کرد. چنین فردی محکوم به کار بر روی سوابق خود است نه اینکه خود را به جلو هدایت کند، او شانس یافتن طلای واقعی را نادیده می گیرد و تمام عمر خود را به سنگریزه های براق پیریت آهن می زند. گاهی اوقات کافی است به سادگی به خودتان ایمان داشته باشید و دست به کار شوید، در پروژه ای شرکت کنید، پیشنهادی را بپذیرید، با ملاحظاتی غیر از سود یا رشد شغلی.

از یک طرف، ممکن است شغل مناسبی را از دست بدهیم، زیرا موقعیت شغلی به درستی نامگذاری نشده است، از طرف دیگر، ممکن است موافقت کنیم که موقعیتی را انتخاب کنیم که برای آن مناسب نیستیم (یا به دلیل نامناسب بودن برای ما مناسب نیست. باورها)، فقط به خاطر یک ورودی در رزومه ما. همیشه وسوسه ای برای سازگاری وجود دارد محیط زیست. با توجه به سرعت زندگی امروز، انعطاف پذیری و توانایی یادگیری سریع باید یک موهبت در نظر گرفته شود، اما زمانی که شروع به از دست دادن اهداف و تنها کلاه خود به راحتی می کنیم، به یک نفرین تبدیل می شوند. ما خسته می شویم، الهام و علاقه به موضوع را از دست می دهیم، احساس خستگی می کنیم. خود ما، کارمان، کارفرمایان و همه اطرافیانمان از این موضوع رنج می برند. هم مدیران و هم زیردستان باید بدانند که حرفه ای موفقیت کلی را تضعیف می کند، او فرهنگی را به شرکت تحمیل می کند که بر «من» متمرکز است تا «ما».

یادداشت ها

کتاب پیشبند سبز توسط جنیفر ایمز کارمن، مدیر حساب آمریکای شمالی ایجاد شده است.

ادوارد دی بونو. شش کلاه تفکر. بوستون: لیتل، براون، 1985; New York: Back Bay Books, 1999. (ترجمه روسی: Bono, Edward de. Six Thinking Hats. St. Petersburg: Peter Publishing, 1997. – توجه داشته باشید خط)

کنت اچ. بلانچارد و اسپنسر جانسون. مدیر یک دقیقه ای نیویورک: ویلیام مورو و شرکت، 1982. (ترجمه روسی: Blanchard, K., Johnson, S. Manager in one minutes. Minsk: Potpourri, 2005. – توجه داشته باشید خط)

جیمز سی کالینز و جری آی پوراس. ساخته شده برای ماندگاری، عادات موفق شرکت های رویایی. نیویورک: هارپر کالینز، 1994; Collins Business Essentials، 1997، 2002. کلمات نقل شده از فصل 5 است. (ترجمه روسی: Collins, Jim C., Porras, Jerry I. Built to Last: The Success of Companies with Vision. St. Petersburg: Stockholm School of Economics in سن پترزبورگ، 2005. – توجه داشته باشید خط)

افکار مفید در مورد ماموریت و ارزش های یک شرکت را می توان در کتاب جیمز اوتری، The Servant Leader (نیویورک: انتشارات سه رودخانه، 2001) نیز یافت، اما اگر آنچه نویسنده می گوید جدا از آن گرفته شود، می تواند مضر باشد جوهر واقعی سازمان

به هاوارد شولتز، دون جونز یانگ مراجعه کنید. قلب خود را در آن بریزید. نیویورک: هایپریون، 1997. این کتاب به چگونگی ساخت شرکت شولتز، فنجان به فنجان می گوید. (ترجمه روسی: Schultz, G., Yeung, D. Pour your heart into it. سنت پترزبورگ: دانشکده اقتصاد استکهلم در سن پترزبورگ، 2005. – توجه داشته باشید خط)

ببینید: مکس دی پری. رهبری یک هنر است نیویورک: ارز دابل دی، 1989، 2004، ص. 143. (ترجمه روسی: Pre, Max de. Music of leadership. سنت پترزبورگ: مرکز ادبیات و اطلاعات مسیحی سنت پترزبورگ، 1996. – توجه داشته باشید خط)

پایان دوره آزمایشی رایگان

کتاب هوارد بهار "این در مورد قهوه نیست"داستان فرهنگ شرکتی استارباکس است. آنچه در این کتاب مطرح شده است، در هیچ کتاب یا مقاله دیگری در مورد این شرکت نخواهید یافت.

این کتاب برای چه کسانی است؟

هوارد شولتز، همکار هوارد بهار، بنیانگذار و رئیس استارباکس، در مقدمه درباره توصیه او به خواندن کتاب «درباره قهوه نیست» می نویسد:

• کارآفرینان و صاحبان مشاغل کوچک هر صنعت؛ دوره اولیه مهم ترین در زندگی هر کسب و کار است، پس از آن است که ارزش ها و فرهنگ اصلی شرکت شکل می گیرد.
• برای کسانی که در مراحل اولیه هستند مشاغلو تلاش می کند تا معنای یک رویای بزرگ را بفهمد. از این کتاب برای کشف ارزش های خود، تعیین اهداف و توسعه مهارت هایی که به شما کمک می کند در مسیر انتخابی خود باقی بمانید، استفاده کنید.
• هر کسی که به صورت انفرادی یا گروهی کار می کند، می خواهد ارزش اعمال انسانی را درک کند، روحیه یک گروه یا سازمان را بالا ببرد و نتایج کار آن را بهبود بخشد.
• مدیران کسب و کارکسانی که در تلاش برای تغییر فرهنگ یا سیستم ارزشی موجود شرکت هستند: این کتاب به شما اجازه نمی دهد فراموش کنید که واقعاً چقدر امکان پذیر است.
• همه سازمان ها- انتفاعی و غیر انتفاعی، - نیاز به ادبیات خوب در زمینه رهبری افراد و ایجاد ساختارهای تاب آور.

10 اصل یک رهبر واقعی

این کتاب، اگرچه «درباره قهوه نیست» نام دارد، اما به طور خاص به قهوه و مردم اختصاص دارد. استارباکس- زنجیره ای از کافی شاپ های توزیع شده در سراسر جهان. این یک تجارت موفق با رهبران واقعی است.

در اینجا 10 اصل وجود دارد که این رهبران برای موفقیت در زندگی و تجارت از آنها استفاده می کنند:

1. خودآگاهی: همیشه از یک کلاه استفاده کنید.

موفقیت ما مستقیماً به وضوح و صداقت ایده های ما در مورد اینکه چه کسی هستیم و چه کسی نیستیم، به چه چیزی و از چه طریقی می خواهیم برسیم، مرتبط است. هنگامی که افراد در یک سازمان درک روشنی از ارزش‌ها، اهداف و مقاصد آن سازمان داشته باشند، انرژی و اشتیاق برای انجام کارهای بزرگ پیدا می‌کنند.

1. درک اهداف: آنچه را که درست است انجام دهید، نه کاری را که برای شغل شما خوب است.

مسیر موفقیت با اقدام به دلایل درست آغاز می شود. اگر ندانید برای رسیدن به چه چیزی تلاش می کنید و بقیه نخواهند همین کار را انجام دهند، نمی توانید موفق شوید. به دنبال هدف و اشتیاق در خود و کسانی که رهبری می کنید باشید، و اگر آن را نیافتید، کاری برای آن انجام دهید.

1. استقلال: آن که زمین را جارو می کند حق انتخاب جارو دارد.

مردم «کارمند» نیستند، بلکه انسان هستند و قادر به دستاوردهای غیرقابل تصوری هستند. ما باید از شر قوانین - نوشته و نانوشته - خلاص شویم و تفکر مستقل را در خود و دیگران تشویق کنیم.

1. حساسیت: مراقبت باید واقعی باشد.

همدلی نشانه ضعف نیست، بلکه برعکس، قدرت است و نمی توان آن را نه در سازمان، نه در ارتباط با مشتریان و نه در یک جامعه - محلی یا جهانی - تقلید کرد. بدون اعتماد و مراقبت، ما هرگز نمی دانیم چه چیزی می تواند انجام شود. بدون رهایی از ترس، نمی توانید رویاپردازی کنید، بنابراین توانایی های خود را درک کنید.

1. توانایی شنیدن حقیقت: چیزها صدا دارند.

گوش کنید، حتی به چیزی که با صدای بلند بیان نمی شود، از زمان خود دریغ نکنید، و نتایج شگفت انگیزی به دنبال خواهد داشت. متوجه خواهید شد که مشتریان چه می خواهند، شور و اشتیاق کارمندان کجا از بین رفته است و درست زیر دماغ خود راه حل هایی برای مشکلاتی که شما را آزار داده است پیدا خواهید کرد.

1. صراحت: فقط حقیقت صدق می کند.

هیچ چیزی را پنهان نکنید، دروغ نگویید، چیزی را عقب نگذارید، از پاسخ دادن یا پاسخ دادن اجتناب نکنید. آنچه را که باید گفته شود با مسئولیت کامل در قبال کلام خود، توجه و احترام به شنونده بگویید.

1. فعالیت: مثل اهل عمل فکر کن، مثل اهل فکر رفتار کن.

بهترین تعادل بین اشتیاق، فداکاری و ثبات را پیدا کنید. "همه چیز در مورد مردم است" یک فکر نیست، بلکه یک عمل است. احساس کن، عمل کن، فکر کن. تعادل بین این اجزا را حفظ کنید، اما به عنوان فعال.

1. رویارویی با مشکلات: ما اول از همه مردم هستیم.

وقتی شرایط سخت می شود، به همان اصولی که همیشه دارید پایبند باشید. اگر سختی ها خیلی زیاد هستند، اگر در موقعیت ناامیدکننده ای قرار گرفتید، هر کاری که می توانید انجام دهید. اما به یاد داشته باشید که مردم همیشه باید در اولویت باشند و این به شما راهنمایی لازم را می دهد.

1. اختیار: صدایی آرام و آرام در میان صدای کر کننده.

سبک رهبری می تواند پر سر و صدا باشد. اما هرگز فراموش نکنید که رهبران فقط مردم هستند. اجازه ندهید سر و صدا حقیقت را از بین ببرد. به صدای آرام و آرام خود گوش دهید و اجازه دهید شما را راهنمایی کند.

1. رویاهای وحشی: "بله"- قوی ترین کلمه در جهان.

رویاهای جسورانه به معنای اهداف بزرگ، امیدها و شادی های بزرگ است. به آنها بله بگویید، از کاری که انجام می دهید لذت ببرید و به دیگران کمک کنید همین لذت را تجربه کنند.

انشا در مورد "این قهوه نیست" نوشته هوارد بهار